企業(yè)戰(zhàn)略決策的問題與對策

[摘要] 企業(yè)戰(zhàn)略決策是關系到企業(yè)生存與發(fā)展的總體規(guī)劃，它是戰(zhàn)略目標決策和戰(zhàn)略途徑與方法決策的有機結合體系。通過回顧戰(zhàn)略決策中存在的問題，在戰(zhàn)略觀念、戰(zhàn)略環(huán)境、戰(zhàn)略條件和人才戰(zhàn)略等方面提出了相應的對策。

[關鍵詞] 企業(yè) 戰(zhàn)略決策 戰(zhàn)略觀念 戰(zhàn)略環(huán)境 戰(zhàn)略條件

根據(jù)當代著名的戰(zhàn)略學家麥克爾·波特的理論，所謂企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為之奮斗的終點（目標）與企業(yè)為達到它們而尋求的方法（企業(yè)制定的政策）的結合物。由此揭示了企業(yè)戰(zhàn)略的深刻內涵，首先企業(yè)戰(zhàn)略要有目標，要進行目標決策，其次企業(yè)戰(zhàn)略還要有實現(xiàn)其目標的途徑和方法，也就是要進行途徑和方法決策，最后企業(yè)戰(zhàn)略是目標、途徑與方法的有機結合體系，也就是說它是一個整體。企業(yè)進行戰(zhàn)略決策是面對激烈變化、嚴峻挑戰(zhàn)的環(huán)境，為長期生存和發(fā)展而進行的謀劃和思考，是事關企業(yè)大局的總體規(guī)劃。回顧與總結國內外企業(yè)在戰(zhàn)略決策上存在的問題與對策，對我國企業(yè)不斷發(fā)展壯大和參與國際競爭，無疑是一件十分有益的事。

一、企業(yè)戰(zhàn)略決策的問題

戰(zhàn)略目標是企業(yè)為完成其使命所要達到的預期結果，它是企業(yè)戰(zhàn)略的核心，關系到企業(yè)的興衰存亡。戰(zhàn)略途徑與方法是達到目標所選擇的有效路徑和手段。它們的決策都需要企業(yè)充分地依賴所處的外部環(huán)境和內部條件進行戰(zhàn)略分析和戰(zhàn)略選擇，否則就會造成決策上的失誤。戰(zhàn)略決策的問題表現(xiàn)在:戰(zhàn)略思想落后，戰(zhàn)略途徑難以達到預期效果;忽視戰(zhàn)略環(huán)境分析，缺乏適應能力;盲目擴張，發(fā)展戰(zhàn)略也會使企業(yè)陷入危機;用人不講戰(zhàn)略，家族制管理阻礙企業(yè)發(fā)展。

二、企業(yè)戰(zhàn)略決策的對策

企業(yè)戰(zhàn)略決策是企業(yè)在戰(zhàn)略觀念的指導下，根據(jù)市場需求、競爭形勢和企業(yè)自身能力對戰(zhàn)略目標、戰(zhàn)略途徑與方法所作的決策。據(jù)日本經(jīng)濟新聞社的調查表明，日本有99%的大企業(yè)制定了發(fā)展戰(zhàn)略和長期經(jīng)營規(guī)劃。其中，已制定戰(zhàn)略規(guī)劃的大企業(yè)，其大多數(shù)的經(jīng)營指標均迅速上升或顯著提高，而沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃的大企業(yè)，它們的經(jīng)營指標則上升緩慢，甚至約有48%的企業(yè)出現(xiàn)虧損或倒閉。可見，進行戰(zhàn)略決策有助于企業(yè)確定正確的戰(zhàn)略目標和適宜的戰(zhàn)略途徑和方法。

1.矢志不渝，堅持貫徹正確的戰(zhàn)略觀念

任何形式的變革中，觀念上的變革總是最高層次的。戰(zhàn)略觀念是企業(yè)從事經(jīng)營活動的指導思想。正確的戰(zhàn)略觀念是以用戶為導向，從明確用戶的需要開始，以滿足用戶的需求而告終。企業(yè)的經(jīng)營活動需要提供持續(xù)的顧客滿意，才能從滿足顧客需求中獲利。20世紀80年代末，海爾了解到當時的上海居民普遍住房面積較小的狀況后，開發(fā)出了占地面積小的“小王子”冰箱。到了20世紀90年代，海爾的銷售員發(fā)現(xiàn)山東農村用洗衣機洗山芋，為此海爾專門擴大了洗衣機的出水口。從城市到農村，海爾不僅提出“零缺陷”的口號，認為有缺陷的產品不能賣給消費者，而且“真誠到永遠”，在提供產品價值的同時不斷提升形象價值，服務價值和人員價值，積極參與國際市場。當海爾了解到澳大利亞的許多城市水資源匱乏后，他們開發(fā)了節(jié)水型滾筒洗衣機，不僅受到用戶的青睞，而且政府對購買海爾洗衣機的用戶還予以補貼。今天，海爾在國內外市場上不斷地感動著用戶，其源動力在于他們始終如一地貫徹了正確的戰(zhàn)略觀念。

2.因勢利導，高度重視戰(zhàn)略環(huán)境

戰(zhàn)略環(huán)境是企業(yè)賴以生存和發(fā)展的土壤，它不以企業(yè)經(jīng)營者的主觀意識為轉移，對企業(yè)而言屬于不可控因素；它會隨著時間的推移，總是不停地發(fā)生變化;在給某些企業(yè)帶來機會的同時，也會給其它企業(yè)造成威脅。因此，這就要求企業(yè)的經(jīng)營者，必須認真地分析和研究戰(zhàn)略環(huán)境的演變趨勢，努力以正確的思維方式和靈活的行為活動去主動適應它，做到因勢利導。我國在十一屆三中全會以后不久，就邀請了西方發(fā)達國家的企業(yè)經(jīng)營者訪華，希望他們能夠積極地開發(fā)與投資中國市場，歐美國家的企業(yè)家經(jīng)過考察后發(fā)現(xiàn)中國當時處于低工資、低消費、低福利和低物價的“四低”時期，不具有開發(fā)的價值。而日本企業(yè)家經(jīng)過深入調查發(fā)現(xiàn)：中國人工資雖低，但具有勤儉的美德；中國人口眾多，當時約有2.5億個家庭，若中等收入的家庭只占十分之一，就有2500萬個家庭具有購買能力；并且隨著改革開放的深入，西方的貸款等消費方式必將影響我國；同時他們還注意到中國轉向以經(jīng)濟建設為中心，普通消費者的收入必將增加。鑒于此，日本人密切地關注并投資中國市場，外資企業(yè)中日本企業(yè)的比重最高，因而分享了中國發(fā)展的成果。

3.知己者明，明確戰(zhàn)略條件的制約

戰(zhàn)略條件是要認識自身的優(yōu)勢和弱點，客觀評估企業(yè)的經(jīng)營能力，預測現(xiàn)有的能力與機會和將來的環(huán)境的相互適應的程度。企業(yè)應首先明確利用機會所需要的能力及其構成，其次要分析現(xiàn)有能力的現(xiàn)狀，最后進行戰(zhàn)略評價和制定措施。燕山自行車總廠是華北的一家中小企業(yè)，成立11年來，年年虧損。新任廠長上任后，經(jīng)過市場調研發(fā)現(xiàn)：我國的城市市場已經(jīng)被飛鴿、永久和鳳凰三大自行車廠所占領，要和它們競爭，顯然是雞蛋碰石頭會得不償失。而廣大的華北農村把自行車作為簡單的運輸工具，需要加重的自行車，他們集中力量向華北農村提供加重的自行車。同時他們還注意到，如果依靠縣城的百貨商店作為分銷渠道，把這種加重自行車和其它品牌輕便型的自行車放在一起，很難得到消費者的青睞。經(jīng)過決策，他們選擇了距離農村更近的供銷社作為銷售點，順利地占領了區(qū)域市場，企業(yè)因此扭虧為贏，三年來效益翻了兩番。

4.順應潮流，不斷完善決策者更迭機制

西蒙認為，人的認知與行為受資源所限，只能“意欲合理，有限達到”，因為企業(yè)的戰(zhàn)略決策受制于其決策者的認知能力，而決策者不可能無所不知，也不可能獲得使其目標最優(yōu)的全部信息，所以必須依靠集體的智慧，把企業(yè)的命運僅僅寄托在決策者身上，無疑是命懸一線。美國鋼鐵大王卡耐基曾說過，我的企業(yè)可以給別人，但允許我?guī)ё咂髽I(yè)的100名骨干，我就能東山再起。可見，團隊的力量是促進企業(yè)發(fā)展的主流。此外，現(xiàn)代企業(yè)制度要求所有權與經(jīng)營權分離，在委托職業(yè)經(jīng)理人進行經(jīng)營的同時，更應完善企業(yè)所有者的承襲機制，特別是企業(yè)締造者的率先垂范，會給企業(yè)帶來更大的活力。蒙牛乳業(yè)在1999年創(chuàng)立，能夠用短短幾年的時間從無到有，并發(fā)展成為我國第二大的乳制品生產企業(yè)，首先歸功于它的創(chuàng)立者牛根生，他不僅把所有權與經(jīng)營權分離，而且提出在2008年不再擔任董事長，并且子女不得繼任，這為蒙牛的迅猛發(fā)展拓展了空間。目前，市場上推出乳制品種類最多的就是蒙牛。

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