虛擬團隊薪酬激勵模式研究

[摘要] 虛擬團隊是近年來發展迅速的一種全新的組織形式，本文通過對虛擬團隊的特點描述，提出對團隊成員以及團隊整體績效的有效薪酬激勵模式，以最大化地實現人力資本聚集效應，提高整個團隊的組織績效。

[關鍵詞] 虛擬團隊 人力資本 薪酬激勵

虛擬團隊是近年來發展迅猛的一種全新的追求整合人力資源效應的組織形式，它是由分散在不同地方甚至是不同大陸為了一個共同的目標，通過網絡聯系起來，密切配合共同進行工作的人們組成的群體。團隊成員之間定期接觸，共享知識，相互交流，形成動態協作過程。

虛擬團隊具有以下特點：如團隊成員地理位置的離散性；采用電子溝通方式；組織邊界模糊性，決策分散化，高度的柔性化等特點，組織可以動態地集聚和利用世界各地的人才資源，這為獲得通常很難招聘到的具有專門技能的人才創造了條件，同時也減少了關鍵人才的流失；同時人員和工作過程不用再以某種具體的形式如設崗、定編等配置，而是考慮進行虛擬配置，在需要的時候就可以獲得，從而大大拓寬了組織的人才來源渠道，有助于促進人力資本在企業產生聚集效應，符合“新木桶理論”原理；不同的企業合作組成的動態虛擬團隊，有利于實現利益的最大化。然而要實現虛擬團隊以上目的，必須重視對團隊成員以及團隊整體的有效激勵。本文將擬對此相關問題進行研究闡述：

一、虛擬團隊成員激勵

在實際運作過程中，由于在虛擬團隊中，對各個成員沒有固定的日常工作安排，各個成員的業績不僅取決于自身， 而且取決于整個團隊成員的努力，因此對于員工工作的監督和績效評價就比較困難，很難確定衡量個人業績的有效標準。在虛擬團隊中，成員的報酬分配和激勵體系的恰當與否，將會直接影響團隊的工作效率和團隊的創造性。

根據虛擬團隊的特點，本文在波特－勞勒激勵模型的基礎上，提出其改進模型，研究如何在努力——績效——報酬——滿意的體系下，激勵虛擬團隊員工的積極性和創造欲，以實現組織的最終目標。見圖1。

圖1 波特－勞勒激勵改進模型

該模型說明，虛擬團隊員工工作努力程度的大小取決于個人對內在、外在報酬價值的主觀評價以及對努力——績效關系和績效——報酬關系的感知程度，激勵效應的大小取決于員工努力程度、團隊工作業績及吻合個人目標報酬三者之間的關系。

為此需從以下方面實施對虛擬團隊成員的有效激勵與管理：

1.員工努力程度

主要取決于兩個方面：付出努力后所能獲得的內、外在報酬價值的主觀評價和做出努力獲得報酬的概率的大小。由于虛擬團隊的員工多是知識型員工，更注重追求個性，更注重自身社會價值，更看重內在報酬。因此在解決了外在報酬同時，要更進一步激勵員工的創造性和積極性，通過工作賦予成員成長和發展的機會、增強團隊的凝聚力，構建和諧的溝通渠道和信任關系，注重團隊文化的建設，創造一種多元化的、平等開放的、大家庭式的文化氛圍，創造先進的工作條件、寬松的工作環境等，從而進一步提高團隊的產出效率。

2．團隊的工作績效

虛擬團隊的工作績效除受員工努力程度影響外，以下幾個因素對其影響尤為重要：員工的角色感知、溝通、文化、技術。要想方設法使成員共享組織的目標，以避免偏離團隊目標， 如設置團隊資料庫、定期發布公開信息、進行簡報交流等。此外，在虛擬團隊中知識員工居多，傳統員工的角色也應該重新定位，由勞動者角色轉變為會員角色，享有相應的權力和責任，參與管理，使員工產生歸屬感，增強群體意識。

3．報酬

報酬是個人目標的最終實現。在虛擬團隊中，每個人的業績以及帶來的報酬體系是基于勝任的。 勝任是工作中所需要的知識和技術的綜合應用能力，這很難量化衡量。因此既要考慮個體層面的評估，也要考慮團隊層面的評估；既要考慮工作過程的評估，也要考慮工作結果的評估；既要有團隊領導者的評估，也應有同事的評估；最后還要進行自我評估。 所以應采取同事相互考評、自我鑒定考評和虛擬團隊領導考評3種方法相結合，盡可能做到公正客觀，促使成員在創建團隊績效中更加努力。

二、虛擬團隊團隊績效評估與激勵

在傳統的以個人績效為基礎的薪酬激勵體制下，團隊成員個人薪資增長在組織總薪資增長預算中的存在零－總負效應，即個人的加薪越多，他人獲得的加薪可能性就越小；反之可能性越大。這種動機阻礙了團隊成員分享最佳經驗，破壞了團隊精神，因此除對虛擬團隊中的人員有效激勵外，我們還必須重視對整個團隊的績效評估與激勵。本文認為虛擬團隊績效管理與激勵系統至少包含以下流程：

圖2 虛擬團隊績效管理系統所包含的關鍵流程

此外還應該重視對虛擬團隊的績效及薪酬管理的事前控制與事后監督與反饋，為此我們提出對流程的改進與優化管理模型示意圖：

圖3 虛擬團隊的有效激勵流程改進與優化管理示意圖

綜上所述，虛擬團隊的績效管理與激勵要采用外部激勵和內部激勵相結合，不管內部激勵還是外部激勵，都必須與團隊的工作績效掛鉤，并形成一個完善的反饋體系。結合個體激勵模型，也可以將團隊的內部激勵和外部激勵綜合考慮為五個方面，即外部激勵分為團隊地位和團隊成就，內部激勵分為團隊文化、團隊融洽度和團隊成員激勵。

1.外部激勵

（1）給團隊制訂清晰的目標：組織的整體目標最終實現是與各團隊的具體目標實現是密不可分的。團隊目標的制定對應要做到具體、可衡量、可認可、可行以及具有時間性。只有清晰目標的制定才能使團隊的激勵具有方向性。

（2）評定團隊等級，提高團隊地位：管理者對于團隊要定期對進行評級，這種級別代表一種榮譽，不代表實際權利，但如果一個團隊的級別連續多次排在最后，就可將這種團隊降檔，同時進行必要的人員調配。這樣成員就會促發團隊內部改革，激起成員斗志，使整個組織內部產生一種以團隊為單位的競爭。

（3）肯定團隊的成就，及時提高團隊成就感：團隊如果能夠很好地完成工作，領導就需要對其進行必要的肯定，使其有一種成就感。如果不及時進行反饋，就會使那些績效良好的團隊覺得自己被忽視，從而難以繼續努力。另外對優秀的團隊給予適當的物質獎勵也是必要的。

2.內部激勵

（1）培養良好的團隊文化，搞好團隊精神建設：團隊文化對于團隊的工作來說有一種強大的促進作用和精神的動力。虛擬團隊有自己的文化，才能明白自己前進方向，才知道自己為什么存在和將如何開展工作。有時候團隊精神直接影響著團隊的生存與消亡。

（2）在團隊內部盡量多開展活動，以增加團隊的凝聚力：團隊多開展活動會使成員增加了解。團隊成員可能來自不同部門，有著不同的經歷，這樣相互了解是非常有必要的，有利于團隊內部工作的開展。活動內容盡量豐富，在不同活動中如果得到大家的認可，就會使成員增加一種成就感，提高自信心，增強團隊凝聚力。

（3）增加對團隊內部的成員的激勵：團隊要想得到很好的績效，最終還是要做好對內部員工的激勵。團隊的績效來自于員工的努力，只有做好對員工的精神與物質的激勵，才能使整個團隊得有效的激勵。

三、總結

由上所示，不難看出，虛擬團隊薪酬激勵是一個綜合激勵過程，因此須認真進行綜合績效考評，以及處理好團隊與團隊之間、團隊成員之間的利益分配關系等難題。借助一些綜合績效考核方法和數理方法可解決相關問題。如在綜合績效考核上常用的考核方法有：AHP 法、模糊綜合評價法、TOPIS 法、專家評判法、神經網絡法、模糊優選法及一些改進的數理方法。在綜合過程中一般采用定性與定量相結合的方法較好；在利益分配上也可以利用一些博弈模型來制定初始方案，這些利益分配的數學方法有：NASH談判模型、廈普值、二次規劃模型、一次分配方法及二次分配方法等數學模型。再根據其一些實際情況對初始方案作相應修正，而后得出比較滿意的分配方案。

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