關(guān)于我國企業(yè)戰(zhàn)略管理的新思考

[摘要] 本文從戰(zhàn)略管理的含義出發(fā)，結(jié)合我國企業(yè)發(fā)展中的戰(zhàn)略選擇，分析了我國企業(yè)在戰(zhàn)略管理中普遍存在的核心問題，并依據(jù)我國國情和世界經(jīng)濟發(fā)展的新趨勢對中國企業(yè)如何選擇戰(zhàn)略提出了一些新思路和建議。

[關(guān)鍵詞] 企業(yè) 戰(zhàn)略管理 新思考

沒有戰(zhàn)略的企業(yè)就像一艘沒有舵的航船一樣只會在原地轉(zhuǎn)圈，它又像一個流浪漢一樣無家可歸。戰(zhàn)略管理就是打造一個精準度高的舵和營建一個安全舒適的家。無論對個人、企業(yè)、還是一個國家，戰(zhàn)略管理都影響著其生存、發(fā)展和競爭力，都是至關(guān)重要的。

一、戰(zhàn)略管理的含義

戰(zhàn)略管理又稱戰(zhàn)略規(guī)劃，起源于20世紀50年代，并被廣泛使用于60年代中期以后。戰(zhàn)略的本義是對戰(zhàn)爭全局的謀劃和指導(dǎo)。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指把戰(zhàn)略的思想和理論應(yīng)用到企業(yè)管理當中，指企業(yè)為了適應(yīng)未來環(huán)境的變化，尋求長期生存和穩(wěn)定發(fā)展而制訂的總體性和長遠性的謀劃的活動。戰(zhàn)略管理致力于對市場營銷、財務(wù)會計、生產(chǎn)作業(yè)、研究與開發(fā)及計算機信息系統(tǒng)進行綜合的管理，以實現(xiàn)企業(yè)的成功。戰(zhàn)略管理的目的在于，為明天的經(jīng)營創(chuàng)造并利用新的和不同于以往的機會。

二、中國企業(yè)戰(zhàn)略管理存在的核心問題

1.戰(zhàn)略管理的觀念淡薄，決策層陷于戰(zhàn)術(shù)事務(wù)，缺乏清晰的發(fā)展戰(zhàn)略和競爭戰(zhàn)略，缺乏長遠發(fā)展規(guī)劃，企業(yè)缺乏戰(zhàn)略驅(qū)動力。

2.大量企業(yè)實行多元化擴張戰(zhàn)略，盲目追求投資熱點，資源過度分散，導(dǎo)致企業(yè)資源不足，能力不夠，多元業(yè)務(wù)開展不力，反過來影響了主業(yè)發(fā)展。

3.戰(zhàn)略規(guī)劃沒有經(jīng)過對外部環(huán)境、內(nèi)部資源與能力的系統(tǒng)思考，缺乏對競爭環(huán)境、競爭對手的全面而客觀的定性定量分析，戰(zhàn)略規(guī)劃流于文字形式，沒有在組織內(nèi)部充分溝通和交流，導(dǎo)致既定戰(zhàn)略缺乏組織內(nèi)部的理解和支持，對內(nèi)不可用。

4.戰(zhàn)略目標沒有進行充分分解，無法落實到企業(yè)的日常經(jīng)營管理活動中，導(dǎo)致無法操作；戰(zhàn)略和組織脫節(jié)，新戰(zhàn)略的制定沒有組織機構(gòu)調(diào)整作為保障；戰(zhàn)略缺乏有效的執(zhí)行手段和措施保障，既定戰(zhàn)略得不到良好的執(zhí)行，形同虛定；核心競爭力不足，難以支撐戰(zhàn)略的實施，戰(zhàn)略缺乏管理變革所需要的力量和熱情，等等。

三、中國企業(yè)更新戰(zhàn)略管理的新思維

當今中國企業(yè)正處于一個戰(zhàn)略和管理轉(zhuǎn)型期，更多的企業(yè)開始追求持續(xù)發(fā)展，戰(zhàn)略管理將成為未來中國企業(yè)世界級化的致勝武器。中國企業(yè)家不缺乏機會眼光，但缺少真正長遠的戰(zhàn)略眼光以及戰(zhàn)略操作工具和方法層面上的“望遠鏡”。因而，中國企業(yè)應(yīng)著重從以下幾個方面更新戰(zhàn)略管理思想：

1.結(jié)合中國國情和企業(yè)的發(fā)展實際確定自己的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)的戰(zhàn)略要與社會環(huán)境相匹配。中國兼具新興市場和轉(zhuǎn)軌經(jīng)濟的雙重特點，使西方成熟市場發(fā)展起來的傳統(tǒng)戰(zhàn)略管理思想不能完全適合中國企業(yè)實際的戰(zhàn)略規(guī)劃過程；中國不同行業(yè)的開放和成熟程度差異巨大，競爭手段更應(yīng)該結(jié)合本行業(yè)的實際情況；政府在社會經(jīng)濟的很多領(lǐng)域仍然處于主導(dǎo)地位，這種情況下的戰(zhàn)略分析重點和判斷不完全遵循市場經(jīng)濟下的原則。事實上，找出相應(yīng)的事實作為論據(jù)并不困難。比如，從19世紀中期起，美國國內(nèi)市場就成長為全世界最大、成長速度最快、同質(zhì)性最高的市場，同時，美國企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新和組織創(chuàng)新上成為世界領(lǐng)先者，因此到20世紀20年代～30年代，美國企業(yè)主要以專業(yè)化戰(zhàn)略為主導(dǎo)。隨后，美國經(jīng)濟高速增長停止，出現(xiàn)了多次經(jīng)濟危機，而世界市場日益擴大，同時企業(yè)內(nèi)部的研究與開發(fā)能力增強，再加上美國于1950年制定的《反壟斷法》等，導(dǎo)致美國企業(yè)從二戰(zhàn)后到70年代主要采取多元化戰(zhàn)略。自80年代開始，美國企業(yè)首次面臨日韓企業(yè)的挑戰(zhàn)，第一次感受到全球競爭的壓力和沖擊，又再度引發(fā)美國企業(yè)回歸專業(yè)化。

又如韓國企業(yè)。日本占領(lǐng)韓國期間，殖民政府嚴格限制韓國人的商業(yè)活動，這導(dǎo)致韓國的企業(yè)家資源嚴重缺乏，韓國政府為實現(xiàn)振興經(jīng)濟的目標，只能采取大力扶持少數(shù)企業(yè)家控制和經(jīng)營大企業(yè)的模式。再加上韓國本國市場狹小，韓國企業(yè)必須走向國際市場，而當時走向國際市場的資格就是規(guī)模。因此，韓國大企業(yè)以多元化戰(zhàn)略為主導(dǎo)也是環(huán)境所致。亞洲金融危機之后，韓國大企業(yè)陷于困境之中，根本問題是：當20世紀80年代初全球環(huán)境發(fā)生變化，尤其是在90年代全球化浪潮日益高漲的新環(huán)境下，韓國企業(yè)沒有能夠洞察先機，隨環(huán)境變化而調(diào)整戰(zhàn)略，最終在亞洲金融危機的沖擊下，被動無奈地適應(yīng)變化，開始采取以歸核化為主的企業(yè)戰(zhàn)略。

對中國而言，企業(yè)所處的環(huán)境既復(fù)雜又特殊。這種復(fù)雜性和特殊性，在世界企業(yè)史上是罕見的，因此中國企業(yè)的戰(zhàn)略實踐行為也顯現(xiàn)出復(fù)雜性和特殊性，中國企業(yè)選擇什麼樣的戰(zhàn)略必須結(jié)合國情和自己的發(fā)展實際進行。

2.培養(yǎng)和更新戰(zhàn)略意識和理念。進入21世紀，中國占主導(dǎo)地位的經(jīng)濟體制是市場經(jīng)濟。隨著中國經(jīng)濟的開放廣度和深度的雙重推進，中國過剩經(jīng)濟的特征更為突出。總體市場呈現(xiàn)出供大于求的局面，市場空白很小。企業(yè)之間的競爭日益走向全面競爭，競爭程度日益激烈。消費者行為的理性化占主導(dǎo)地位，個性化需求顯現(xiàn)出來。在這種形勢下，中國企業(yè)應(yīng)結(jié)合國情重塑如下新的戰(zhàn)略意識與理念:(1）新產(chǎn)業(yè)觀。麥肯錫的研究指出未來企業(yè)的發(fā)展必然是構(gòu)筑核心產(chǎn)業(yè)、成長產(chǎn)業(yè)、未來產(chǎn)業(yè)三個層次的產(chǎn)業(yè)，只有企業(yè)在這三個層次的層面上面同時投入、同時發(fā)展企業(yè)才可以擁有更輝煌的未來，才會擁有一條越來越粗的現(xiàn)金流。那么這樣一種產(chǎn)業(yè)的構(gòu)筑，其實只是未來產(chǎn)業(yè)觀中的一種。最新的一些研究證明更新、更穩(wěn)定的贏利，來自于另外的一些方式那就是隱性企業(yè)，如生產(chǎn)酒瓶瓶貼的企業(yè)，賺的比酒廠更多；生產(chǎn)博物館的展覽柜的企業(yè)，賺的比博物館更多，等等。它們瞄準的是一些狹窄的市場，是一些希奇古怪的需求，它們認為如果能夠持續(xù)的滿足這樣一些需求，而且和客戶建成一個牢不可破的關(guān)系，企業(yè)就獲得一個非常穩(wěn)定而長久的現(xiàn)金流。這些企業(yè)走的是完全差異化道路。這樣的隱性企業(yè)觀使我們認識到，企業(yè)對如何構(gòu)筑產(chǎn)業(yè)認識，不管是三層次論還是隱性企業(yè)的觀點，不再管生產(chǎn)的這樣一個產(chǎn)品所處的行業(yè)構(gòu)成，這就是我們應(yīng)樹立的新產(chǎn)業(yè)觀。(2）新利潤觀。未來企業(yè)的經(jīng)營將是不確定的。如果說一個企業(yè)的經(jīng)營，就是為了獲得利潤的話，我們說他的企業(yè)的基礎(chǔ)戰(zhàn)略思考是十分不完善的。因為未來的企業(yè)必將成為這一模式的經(jīng)濟體：一個轉(zhuǎn)換它每年的經(jīng)營只獲得隱性的利潤。而隱性的利潤，通過種種經(jīng)營的努力轉(zhuǎn)化為顯性利潤，顯性利潤就是金錢，就是盈余的一些東西；那么所謂的隱性利潤是什么？那就是你的客戶關(guān)系、員工的能力、管理能力、核心競爭能力、學(xué)習(xí)速度和你的變革速度，等等，這些東西構(gòu)成了隱性的利潤。企業(yè)的經(jīng)營努力構(gòu)成了企業(yè)的隱性利潤。就好像把一滴水存到一個水庫里面，然后這個水庫放出來的水就是所謂的顯性利潤。那么這樣一個轉(zhuǎn)化過程，構(gòu)成了今天的新利潤觀。所以企業(yè)家在治理企業(yè)的時候，就必須先把隱性利潤的大廈筑得越來越高，從隱性利潤里面通過一個良好的管理，獲得更多的顯性利潤。(3)新競爭觀。新競爭觀的核心就是企業(yè)將不會再以產(chǎn)品來競爭，甚至企業(yè)不再以企業(yè)的整個形態(tài)來競爭，而是企業(yè)競爭既表現(xiàn)為兩個供應(yīng)鏈上的競爭，也將表現(xiàn)為兩個產(chǎn)業(yè)鏈上的競爭。例如：表面上是格蘭仕和美的在競爭，但背后是格蘭仕優(yōu)秀的采購能力和上游供應(yīng)商對它的支持這么一條供應(yīng)鏈在和美的的采購能力以及美的的上游供應(yīng)商對美的支持之間的競爭。除了美的和格蘭式的兩條供應(yīng)鏈在競爭外，還可以把它們視作兩個產(chǎn)業(yè)鏈在競爭。未來的競爭將不再是我們所理解的足夠支持之下的產(chǎn)品和企業(yè)的競爭，而是產(chǎn)業(yè)鏈和供應(yīng)鏈之間的競爭。

3.培養(yǎng)和增強核心競爭力。是什么因素決定了企業(yè)能夠形成某種競爭優(yōu)勢呢？普拉哈拉德和哈梅爾認為是企業(yè)的核心能力。所謂核心能力是組織中的積累性學(xué)習(xí)能力，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流派的學(xué)習(xí)能力。能否建立比競爭對手領(lǐng)先的核心能力會對企業(yè)的長期發(fā)展產(chǎn)生根本性的影響。因為核心能力是未來產(chǎn)品開發(fā)的源泉，是競爭能力的根。有了企業(yè)核心能力才能創(chuàng)造戰(zhàn)略能力，有了動態(tài)戰(zhàn)略能力才能擴大市場份額，才能使企業(yè)基業(yè)常青。穩(wěn)定而具有相當競爭優(yōu)勢的主營業(yè)務(wù)，是企業(yè)利潤的主要源泉和生存基礎(chǔ)。企業(yè)應(yīng)該通過保持和擴大自己熟悉與擅長的主營業(yè)務(wù)，盡力擴展市場占有率以求規(guī)模經(jīng)濟效益，把增強企業(yè)的核心競爭力作為第一目標，在此基礎(chǔ)上兼顧多元化。成功的企業(yè)在經(jīng)營領(lǐng)域的選擇上，都是首先確定自己的主營業(yè)務(wù)，積極培養(yǎng)核心競爭力，再以此為基礎(chǔ)，考慮多元化經(jīng)營。因此，企業(yè)核心能力是動態(tài)戰(zhàn)略能力、市場份額和企業(yè)利潤的真正來源。

4.不斷培養(yǎng)和保持戰(zhàn)略驅(qū)動力。戰(zhàn)略不是一個孤立的策略，而是一個動態(tài)的體系。在這個動態(tài)的體系內(nèi)，有很多重要的組成因素，例如，各種職能戰(zhàn)略、企業(yè)資源和核心能力，這些組成要素在戰(zhàn)略體系中的地位是有所不同，有些因素更加重要一些，某些更具活力的戰(zhàn)略因素影響或推動其他戰(zhàn)略因素的存在形式，這種最活躍的因素就是戰(zhàn)略驅(qū)動力。企業(yè)的業(yè)務(wù)增量和利潤增量主要來自于哪種力量，哪種力量就成為企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。戰(zhàn)略驅(qū)動力可以分為三個范疇：新業(yè)務(wù)、新市場和新能力。(1)新業(yè)務(wù)——第一種戰(zhàn)略驅(qū)動力。新業(yè)務(wù)不僅包括同行業(yè)內(nèi)的新產(chǎn)品，還包括新的行業(yè)。企業(yè)在自己的行業(yè)內(nèi)，開辟新的細分市場，通過新的細分市場的業(yè)務(wù)增量來推動企業(yè)成長，新的細分市場成為企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。除此之外，更具挑戰(zhàn)性的選擇是進入新行業(yè)，通過開展新行業(yè)的業(yè)務(wù)為企業(yè)發(fā)展提供驅(qū)動力，這種就是“多元化戰(zhàn)略”。成功的多元化能夠為企業(yè)提供巨大的戰(zhàn)略驅(qū)動力，縱觀國內(nèi)外大多數(shù)大型企業(yè)，幾乎都有多種業(yè)務(wù)，絕少局限在單一產(chǎn)品領(lǐng)域內(nèi)。當企業(yè)在原有業(yè)務(wù)領(lǐng)域內(nèi)發(fā)展到一定程度后，多元化戰(zhàn)略是不可避免的選擇。 (2)新市場——第二種戰(zhàn)略驅(qū)動力。從銷售的地理分布角度劃分，新市場分為三種：第一種是從現(xiàn)有區(qū)域市場向新的區(qū)域市場的推進;第二種是從高級市場向低級市場推進，即從城市市場向農(nóng)村市場推進;或者從低級市場向高級市場推進，即從農(nóng)村市場向城市市場推進。后開發(fā)的市場就是“新市場”；第三種就是從中國國內(nèi)市場向國外市場推進，這就是國際化戰(zhàn)略。從銷售的角度看，新的、成規(guī)模的區(qū)域市場就是這樣成為企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅(qū)動力。除了銷售這個角度以外，“新市場”還包括采購、制造、研發(fā)等方面的含義。在采購方面，以戴爾、惠普、沃爾瑪?shù)瓤鐕緸榇砣虿少彛S時發(fā)現(xiàn)全球各地的采購利益，通過在新的低成本采購市場的采購來降低成本，提高供應(yīng)鏈的管理水平，塑造新的競爭優(yōu)勢。在制造方面，制造基地的轉(zhuǎn)移也能為企業(yè)提供戰(zhàn)略驅(qū)動力。在國內(nèi)市場，娃哈哈、納愛思都通過在各地建立多個生產(chǎn)基地，就近采購原料，就近供應(yīng)市場，提高了供應(yīng)鏈管理的質(zhì)量和訂單響應(yīng)速度。跨國公司利用中國市場廉價的土地和人力成本，把制造基地轉(zhuǎn)移到中國來，就大幅降低了成本，提高了競爭力。所有上述的一切活動，都可以為企業(yè)提供戰(zhàn)略驅(qū)動力，使企業(yè)能夠獲得更多的競爭優(yōu)勢。(3)新能力——第三種戰(zhàn)略驅(qū)動力。能力是指企業(yè)固有的、內(nèi)在的管理或運營水平，具有什么樣的能力，就會有什么樣的表現(xiàn)，新能力使企業(yè)能夠在現(xiàn)有的內(nèi)外部條件下，有更好的表現(xiàn)，獲得更好的業(yè)績，從而推動企業(yè)發(fā)展，所以新的能力能夠成為企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。技術(shù)創(chuàng)新能力、成本控制能力、合理組織和有效執(zhí)行能力、信息管理能力、精細化管理能力、企業(yè)文化的力量、企業(yè)家精神、經(jīng)營理念等這些力量都是企業(yè)能力的體現(xiàn)，當企業(yè)由于從無到有、從弱到強地而獲得其中某種能力時，這種能力就是新能力，當這種新能力能夠?qū)ζ髽I(yè)經(jīng)營產(chǎn)生明顯的促進作用時，就成為企業(yè)的戰(zhàn)略驅(qū)動力。形成新能力不涉及固定資產(chǎn)的投資，但是卻能對企業(yè)的經(jīng)營管理發(fā)揮巨大影響力。

本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請以PDF格式閱讀原文。