加強企業全面預算管理的若干思考

[摘要] 全面預算管理是現代企業管理的重要方法和手段，能幫助管理者進行計劃、協調、控制和業績評價。加強企業全面預算管理，有利于提高企業的管理水平，增強核心競爭力。文章闡述了全面預算管理的涵義及特點，分析了企業全面預算管理存在的問題，并提出加強企業全面預算管理的措施。

[關鍵詞] 全面預算 預算管理 組織機構 約束機制

一、全面預算管理的涵義及特點

全面預算管理是指企業在戰略目標的指引下，對未來的經營活動和相應財務結果進行預測和籌劃，通過預算編制、執行、控制、考評與激勵等一系列活動，全面提高企業管理水平和經營效率，實現企業價值最大化的一種管理方法。全面預算管理是現代企業管理的重要方法和手段，對增強企業的核心競爭力，促進企業發展能起到很好的作用，它具有以下特點：

1.全面性。全面預算涉及了企業生產經營的全過程的各個層面，預算的內容涵蓋了企業從市場營銷到生產、成本、財務等各環節，從經營管理、生產技術、設備投資到人員培訓等各領域的全部經濟活動。全面預算管理的預算體系包括企業經營預算、財務預算和專項預算，既能反映企業日常經濟活動的預算，也能反映企業資本性支出等一次性財務資金籌措和使用的預算。

2.全程性。全面預算管理作為一種管理機制，從預算的組織編制開始，目標的下達實施、執行控制、定期考核和執行情況分析，到下一個階段持續改進的全部過程進行管理。預算管理不能僅停留在預算指標的下達、預算的編制和匯總上，更重要的是要通過預算的執行和監控、預算的分析和調整、預算的考核與評價，真正發揮預算管理的權威性和對經營活動的指導作用。

3.全員性。全面預算的編制范圍包括企業所屬的全部預算單位，預算的實施囊括生產經營各級、各層面的工作人員。全面預算管理是一種涉及企業內部權責利關系的制度安排，它不是某一部門的事，而需要上下配合、全員參與。只有動員企業全體員工積極參與預算管理，企業制定的預算才易于被員工接受，才可能減少企業管理層和一般員工之間的信息不對稱，從而減少其可能帶來的負面影響，為順利實現企業全面預算管理目標提供保障。

4.目標性。全面預算以企業戰略目標為出發點，將企業的經營目標具體化、細分化，將企業實現經營目標所消耗的資源合理配置，成為指導企業生產經營活動的全面綱領。全面預算管理的目標明確，除目標利潤外，企業的資本結構、股東權益也得到體現。

二、當前企業全面預算管理存在的問題

1.對全面預算管理的理論認識不足。目前，我國企業普遍采用的是傳統的生產經營計劃，它是以生產為導向的全面預算，而預算管理則是市場經濟的產物，它是企業為了適應競爭日趨激烈的市場環境建立起的一種現代企業管理模式。許多企業對全面預算管理體系應包含的內容缺乏應有的理解和足夠的認識，預算管理距離 “全面預算”還有一定的差距，相當一部分企業頭痛醫頭，腳痛治腳，哪方面出問題，就對哪方面進行預算控制。不少企業在編制預算時只側重內部生產，甚至有的企業生產、銷售人員都不參加預算的編制，使預算目標脫離實際而無法執行。

2.預算管理的組織機構設置不到位。當前我國企業全面預算管理組織機構設置很不到位，尤其是作為全面預算管理的最高管理機構—預算管理委員會在企業中的設置較少。由于缺少預算管理委員會，使得董事會在全面預算管理中的各項權限幾乎無法有效實現，對全面預算管理的控制、監督等權力大部分都落到了總經理和總會計師的手中。董事會無法對每個層次部門（包括總經理）的權責利進行有效控制，削弱了全面預算管理對企業的整合、資源配置及控制作用。

3.預算的編制方法不合理。企業采用什么方法編制預算，對預算目標的實現有著至關重要的影響，從而直接影響到預算管理的效果。西方國家尤其是美國編制預算時分別采用固定預算、彈性預算、滾動預算、零基預算、概率預算等方法，而我國多數企業采用增量或減量預算編制方法。原因主要有三個方面，一是增量或減量預算的編制簡便，二是給預算確定中的討價還價行為留下空間，三是承認歷史水平的合理性。盡管增量或減量已經考慮了某些非正常因素，但確立增量或減量的幅度在很大程度上具有主觀性，致使預算的編制未能真正起到提高效率的作用。

4.預算的執行力度不強。大多數企業中的預算負責機構僅在預算編制中發揮作用，在執行過程中作用不大，尤其是預算的執行差異分析與控制往往是對預算執行結果進行分析，對預算執行過程中出現的問題則很少顧及。很多企業每年只進行一次差異分析，這種分析最多只能起到事后評價的作用，事中控制作用較差。至于對預算執行的實時控制，則更多的企業，包括全面預算管理相對完善的大型企業集團都無法真正作到。

5.缺乏有效的考核激勵機制。預算執行結果的考評和激勵是全面預算管理中的重要一環，調查結果卻表明很多企業認為預算的考核對職工積極性并沒有明顯的影響。從中可以看到預算推行和預算管理缺乏客觀性、嚴肅性和權威性，考核后沒有配套的獎懲措施，缺乏應有的激勵機制，使考核工作流于形式。預算指標約束作用的喪失，可能使整個預算工作名存實亡。

三、加強企業全面預算管理的主要措施

1.建立以市場為導向的思想觀念，正確理解全面預算管理的概念。在市場經濟體制下，經營決策者要清除計劃經濟體制的思想殘余，建立起以市場為導向的思想觀念，根據市場的變化進行合理的計劃，通過市場中的計劃導向與計劃中的市場導向相互結合，實施全面預算管理。要把全面預算管理的理念融會貫通于每一個職能部門、下屬分公司、員工的具體工作中，提高全員、全過程的參與意識。只有企業每個員工都關心、支持全面預算管理工作，其開展才會有堅實的群眾基礎，才有利于早日完成預算。

2.健全預算組織機構，加強預算控制力度。預算管理組織機構包括預算管理委員會、預算部及預算責任網絡。預算管理委員會是實施預算管理的最高組織機構，負責每年的預算編制、調整和考核，負責協調解決預算管理中出現的重大問題，其主任由企業一把手兼任，委員由財務、計劃、人事、勞資等職能部門負責人兼任。預算部是處理預算管理日常事務的職能部門，在預算管理委員會的直接領導下工作。預算管理責任網絡是以組織機構為基礎，根據所承擔的責任來劃分的，企業下屬分支機構是預算的主要執行單位，其主要負責人對本單位的預算執行結果負責。預算一經確定，在企業內部就具有“法律效力”，下屬分支機構要充分按預算辦事，圍繞預算組織經營活動。預算管理委員會每季（月）召開預算執行情況分析會，通過對各項預算指標執行情況的分析，跟蹤實施預算控制管理，并采取必要的制約手段，把企業管理的策略融會貫通于預算執行過程中。

3.大力推廣先進的預算編制方法，提高全面預算管理水平。預算編制是企業實施預算管理的起點，也是預算管理的關鍵環節。為了有助于企業戰略目標的實現，企業在編制預算時必須根據實施預算管理的目的，結合具體部門、單位的實際情況，對不同經濟內容的業務采用不同的預算編制方法。對于市場價格及企業市場份額情況不能確定的企業（如處于初創期或成長期的企業），應盡量采用彈性預算；而對于市場情況比較確定的企業，則采用固定預算更為合適。不同的預算編制方法適應不同的情況，不能將預算編制方法模式化，不能“搞一刀切”。

4.及時執行預算分析，積極審慎調整預算。預算在執行過程中肯定會出現一定的偏差，這就需要對其原因進行分析和評估，屬于預算編制原因而產生的一些偏離，可以采用因素分析法追根溯源，挖掘到差異的最低層。預算執行單位要建立預算管理簿，按預算項日詳細記載預算額、發生額和差異額，并按季編制預算差異分析報告報預算部，預算部匯總后提交預算管理委員會。對超預算和上報預算不執行等情況也應認真分析，避免預算流于形式。在實際工作中因各方面條件的不成熟，要求剛剛實行預算管理的企業一開始就完全按預算執行，不做調整也是不現實的。在對既定的預算調整時，應十分謹慎。尤其是對那些影響戰略目標的調整，最好保證一年調整一次左右。對不影響戰略目標的調整，最好一個季度只調整一次。

5.注重員工素質的培養，完善激勵約束機制。管理的最終落腳點還是在人，全面預算管理也不例外。企業要想建立起完善的全面預算管理模式，就必須引進、培養高素質人才。例如引進具有較高知識水平和實踐技能的企管人員、財務人員開展全面預算的編制和控制工作，并且經常的開展培訓活動，使各級人員能夠跟上時代的發展。光有高素質的人才還是不夠的，企業還需要發揮預算的激勵作用，建立起客觀公正、科學合理的考核指標和獎懲制度。企業預算確定的各項目標，也是考核各部門工作成績的基本尺度。在期末終了，對預算執行和完成情況，應通過合理的程序進行考評，獎優罰劣，體現客觀公正，發揮預算的激勵和約束作用。

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