淺談企業的核心競爭力

在產品等質化嚴重的今天，每一個競爭者都具備了模仿其競爭對手產品、服務、廣告、營銷手段甚至整個品牌創造過程的能力，所以以消費者為中心，不斷滿足消費者的需要，不僅僅是產品上的需要，還有情感、服務、文化、價值體現等需要，這些構成了品牌競爭力的核心。

一、企業核心競爭力的構建模型淺析

企業核心競爭力的打造，需要構建一個三維模型：技術、機制和文化。核心競爭力就是這三股力量的融合。

首先，技術是核心競爭力的靈魂。這里指的技術，既包括如專利這樣的受法律保護技術，也包括企業的管理、營銷等方面的技術。管理、營銷技術表現為企業的持續創新，持續變革，擁有極強的速度和效率，讓對手眼花繚亂、應接不暇，比如DELL，并沒有多少核心專利技術，但是它的直銷模式作為一種管理和營銷技術，從而擁有了核心競爭力。INTEL依靠其強有力的技術研發體系，在業內保持了絕對的領先地位。在信息社會里，只有依靠技術創新，才能使企業獲得飛躍性發展。這對于傳統制造業、服務業同樣適用。聯想并購IMB筆記本業務、TCL的系列國際并購，目的都在于此。

其次，機制是核心競爭力的保障。任何核心競爭力都是動態的，不可能長生不衰，即使象茅臺酒這樣擁有獨家秘方的百年老店，如果缺乏了創新機制，一樣會被淘汰，因此，機制能夠保持企業的持續創新，不斷地創造領先優勢。

再次，文化是核心競爭力的搖籃。企業文化是個綜合的概念，是企業家個性、領導風格、管理模式、企業制度的綜合體現，企業文化的核心是激發員工的工作熱情，讓企業與員工目標一致，實現雙贏。如果說技術與機制是硬性的管理的話，那么文化就是軟性的管理。企業只有塑造一種學習文化、創新文化，才能成為卓越的企業。

除了從體制上根除誘因外，中國企業還應該逐步建立起基于長遠發展并兼顧社會進步的企業文化。這種文化根植于企業的價值觀，美國蘭德公司曾花20年時間跟蹤了500家世界大公司，發現其中百年不衰的企業有一個共同的特點，就是他們始終堅持四種價值觀：一是人的價值高于物的價值；二是共同價值高于個人價值；三是社會價值高于利潤價值；四是用戶價值高于生產價值。而這正是打造企業核心競爭力的一個重要“著力點”，同時也是發揮企業核心競爭力的重要“支點”。這些價值伴隨企業的發展變遷和經營活動的成敗考驗，日積月累沉淀為企業文化，并轉化為企業凝聚力和活力的源泉。沒有一定的企業文化做支撐，中小企業將很難長大。是什么造就了世界500強企業中的西門子、惠普、索尼、雀巢、IBM、匯豐等品牌？既不是資本、規模和技術，也不是特定的優秀員工——這些因素每天都在變化，而是看不見的企業文化。這些文化融入企業長期發展的戰略經營方針之中，滲透在企業經營和管理的每一個環節，并隨企業文化的不斷延續和更新，最終通過產品和服務在市場上形成自己獨特的品牌競爭優勢。

二、企業品牌核心競爭力的組成

任何企業在品牌初創期間都必須在短期和長期利益之間做出選擇，當然，最理想的狀況是在保證企業生存的前提下，同時兼顧企業的長遠利益，即處理好產品和品牌之間的平衡關系。但事實上企業往往難抵短期誘惑，加之體制問題，所有權和經營權的分離，會不可避免地導致經營者為獲取短期利益的最大化而不惜犧牲企業的長遠利益。

一個成功的品牌其所帶來的效益是長期性的，百年老店（品牌）有其百年的良好發展前景，保持較強的競爭優勢，其建立在消費大眾心目中的牢固品牌地位功不可沒。如果我們僅僅是在賣產品，那么可口可樂只是糖水而已，麥當勞與面包鋪沒有多大的區別，還有全聚德與烤鴨檔，健力寶與桔子水等等，所以，品牌是至關重要的。在這樣一個定位至上的營銷時代，建立品牌核心競爭力，通過實施有效的管理，并持續完善客戶關系，將是未來爭奪市場的重要任務。整合行銷事實上是為了找尋品牌的核心競爭力，希望通過對品牌的各種資源進行有效整合，給品牌一個定位，以便于品牌有長期而良好的發展。

企業優勢競爭力（也指內因）是指品牌所應具備堅強后盾，是品牌核心競爭力的先決條件；品牌營銷競爭力（也指外因）是指通過品牌推廣賦予品牌的“后天”特征，通過宣傳口號、形象識別、廣告傳播、服務承諾等，它需要品牌策劃的專業水平和品牌智慧的投入，以各種創新姿態追求推廣手段的多樣化和立異性，并持之以恒。品牌和人一樣，人有千萬種，但有的人和他人相處許久卻沒法在別人心目中留下任何的印象，而有的人只和他人相處幾分鐘便給人留下了不可磨滅的印象，因為他(她)存在某一方面的特點，大家記住了他這個特點便自然地聯想起來他(她)來。每一個品牌都存在與其他企業不盡相同的特點，品牌核心競爭力就在于將品牌所包含的特點挖掘出來并盡情的表現，通過表現自身特點以吸引大眾的興趣，引起大眾的注意，從而使大眾對本企業留下深刻的印象。

三、企業核心競爭力的發展走向

隨著中國經濟的轉型，機會導向型的企業將越來越難于生存，企業競爭力將逐漸向戰略導向型和能力導向型轉變，最高層次是文化導向型。

目前的很多企業還都處于機會導向型的階段，就是寄希望于市場出現的機會，對手出現的失誤，自身出現的奇跡。但現實的情況是，客戶需求變化越來越快，等你感覺那是個機會的時候，已經人滿為患，充滿了惡性競爭，不再是機會；對手也跟你一樣在苦苦尋找機會，甚至不惜運用各種手段來蠶食你的市場、客戶和你的員工，連國美的老總都感慨，“如果可以重來，再也不愿意做電器行業”。

機會導向的觀念使企業每天都疲于奔命，因為他們沒有核心，沒有專長，結果總是在價格競爭的邊緣徘徊，每天都去學“海爾”，但越學越失望；每天都盯著銷售數字，卻發現增長越來越緩慢，前景越來越黯淡。

中國的一批企業已經開始了由機會導向型向戰略與能力導向型的企業轉型，這無疑是一場企業界的革命。TCL最初依靠抓住市場機遇在彩電行業獲得了突破，后來是手機，再后來是開發東南亞等海外電視市場，這是機會導向型的表現，哪里有機會哪里就有我們，但不幸的是，彩電行業遭遇持續的低溫，高端產品無力推出；手機產品持續下滑，高管集體跳槽到長虹，風云人物萬明堅被迫離職。機會導向型讓TCL象當年的蒙古大軍，打下了市場，卻守不住，后來TCL并購湯姆遜、施耐德，都是一種戰略的轉型，即打造自己的核心能力。但這條路并不平坦，以技術為核心能力能讓TCL一路高歌嗎？還需要從核心競爭力的構建方法進行審視。

我們發現聯想也在走同樣一條路，自己無力發展核心技術，于是采取了并購的方法，希望能夠通過并購獲得IBM的核心技術，獅子能否吞了大象，我們并不樂觀；樂凱與柯達的合資，也是希望獲得核心技術，但股價大跌、業績乏力似乎又說明了核心競爭力不等于核心技術那么簡單；海爾的核心競爭力究竟是什么，技術還是文化？為什么海爾依靠自己的品牌能夠打入國際市場？要回答這些問題就要深刻理解企業發展思想的轉型。

蘋果公司當年由于過分注重技術忽略了消費者需求而導致了在個人電腦方面的失敗，但是不要忘記，就是這樣的一種文化，這樣的一種技術導向型，讓蘋果公司的標志產品蘋果機廣泛應用于設計等領域，成為那個細分市場的老大；同樣的，創新的蘋果文化讓他們與時代同步，緊緊抓住了互聯網經濟的脈搏，他們的網絡數字播放器讓SONY公司黯然失色，而SONY公司也是一家以注重核心技術聞名的企業，但他們在創新方面輸給了蘋果，他們落后了，但是SONY公司高層集體辭職，并由一個外國的CEO空降下來以改組SONY，這樣的文化企業怎么能不成功呢？反觀我們國內的企業，業績不好，往往總是歸咎于人、埋怨外界，涉及到內部變革，總是望而卻步，又怎么能培育出自己的核心能力呢？

企業要經歷由機會導向型，向戰略導向型、能力導向型和文化導向型的轉變，后者必須以前者為基礎，比如能力導向型的企業，必須首先具備了抓住市場機遇和具備戰略規劃的能力，否則后者就成了空中樓閣了，這也就是很多企業雖然很想構建優秀的企業文化，希望通過企業文化來提升企業競爭力，但卻很難成功的原因，因為文化競爭是企業之間最高層次的競爭，也是企業競爭力的最高體現，沒有前面的基礎，是不可能成功的。麥當勞、肯德基、ZIPPO火機、星巴克都是在賣文化，是用文化在競爭，但文化的背后是企業的技術、機制和管理。

核心競爭力主要要依靠內部的培養，奇瑞汽車依靠獨立的研發力量，擁有了自己的核心競爭優勢，比國內其他許多合資汽車廠商，日子過得好的多。依靠并購想獲得核心競爭力是比較困難的，根據核心競爭力構造模型，技術、機制都比較容易復制，但文化是很難融合的，這也是很多企業并購失敗的主要原因，也是核心競爭力很難并購成功的原因。TCL并購阿爾卡特已經失敗，明基并購西門子手機業務大家也并不看好。

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