民營(yíng)中小企業(yè)管理中存在的問(wèn)題探析

[摘要] 近年來(lái)，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)快速發(fā)展，為國(guó)民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了良好的促進(jìn)作用。但是，其在管理上也存在許多問(wèn)題，主要表現(xiàn)在：產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，界定不明晰；所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，老板經(jīng)理一身兼；企業(yè)內(nèi)部控制制度部健全；缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制；產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)和設(shè)備落后。本文明確指出了我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)目前普遍存在的問(wèn)題，為其今后更好地完善體制，加強(qiáng)管理，保持健康、快速、持續(xù)發(fā)展提供了借鑒。

[關(guān)鍵詞] 民營(yíng)中小企業(yè) 管理 問(wèn)題

一、引言

當(dāng)今世界無(wú)論是經(jīng)濟(jì)學(xué)界，還是政府官員和企業(yè)界都認(rèn)為，國(guó)民經(jīng)濟(jì)的真正支柱是中小企業(yè)。近年來(lái)，我國(guó)的民營(yíng)中小企業(yè)發(fā)展較快，由國(guó)家信息中心、國(guó)務(wù)院發(fā)展研究中心、中國(guó)企業(yè)家調(diào)查系統(tǒng)等單位聯(lián)合對(duì)我國(guó)中小企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r進(jìn)行的調(diào)查分析表明：目前我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)已經(jīng)超過(guò)2000萬(wàn)家，占全國(guó)企業(yè)總數(shù)的99％，從業(yè)人員近2億人，民營(yíng)中小企業(yè)對(duì)全國(guó)工業(yè)增加值的貢獻(xiàn)達(dá)74％。民營(yíng)企業(yè)真正作為“社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的重要組成部分”，在推動(dòng)我國(guó)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的改造和升級(jí)，促進(jìn)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)的形成和發(fā)展，增強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力等方面發(fā)揮了顯著的作用，為我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)保持持續(xù)、快速和健康發(fā)展奠定了良好的基礎(chǔ)。然而，在民營(yíng)中小企業(yè)蓬勃發(fā)展的同時(shí)，我們也發(fā)現(xiàn)民營(yíng)企業(yè)在內(nèi)部管理上存在著一系列嚴(yán)重的問(wèn)題。

我國(guó)目前的民營(yíng)企業(yè)絕大多數(shù)為中小企業(yè)，從其形成來(lái)看，主要有以下幾種類型：一是從個(gè)體戶起家逐漸實(shí)現(xiàn)原始積累，或者直接由家族成員投資興辦的家族式企業(yè)；二是親朋好友或單位同事參股合資開(kāi)辦的合伙制企業(yè)；三是通過(guò)組建、承包、買(mǎi)斷鄉(xiāng)鎮(zhèn)或國(guó)有企業(yè)而轉(zhuǎn)型的企業(yè)。不論哪種類型的民營(yíng)企業(yè)，其共同特點(diǎn)是，企業(yè)所有權(quán)歸一個(gè)或一些投資者所有，其中家族式企業(yè)因其具有合作、決策的優(yōu)勢(shì)而更為普遍。但不論是家族式還是合伙制，許多民營(yíng)中小企業(yè)都選擇了家族式的企業(yè)管理模式，即企業(yè)由一個(gè)強(qiáng)有力的企業(yè)領(lǐng)袖作為統(tǒng)帥，以家長(zhǎng)的身份帶領(lǐng)幾名親信，實(shí)行高度集權(quán)化的管理。這種企業(yè)管理模式在民營(yíng)企業(yè)發(fā)展的初期階段有其一定的好處，但在激烈的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的競(jìng)爭(zhēng)中，這種管理模式不利于民營(yíng)企業(yè)的規(guī)范化管理和持續(xù)健康發(fā)展，也不符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求。

二、問(wèn)題探析

目前，我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)管理中存在的問(wèn)題主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

1.產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)單一，產(chǎn)權(quán)界定不明晰

我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展先后經(jīng)歷了被歧視、壓抑、排斥、認(rèn)可和發(fā)展壯大的過(guò)程，這種漸進(jìn)式的發(fā)展歷程，使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的資金大多來(lái)源于自身的積累，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)中所有權(quán)主體單一。部分民營(yíng)企業(yè)，其產(chǎn)權(quán)在家庭、家族或親朋好友內(nèi)部人之間含混不清。這些民營(yíng)企業(yè)使以家庭為單位組建的，隨著企業(yè)的發(fā)展及家庭的繁衍，家庭成員的親緣關(guān)系越來(lái)越被產(chǎn)權(quán)的利益關(guān)系沖擊而松動(dòng)，導(dǎo)致家庭成員首先考慮如何盡快明確獲得屬于自己的那部分資產(chǎn)而置企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效率和發(fā)展前途于不顧，瓜分現(xiàn)有企業(yè)的熱情高于關(guān)心企業(yè)效率的責(zé)任心。而產(chǎn)權(quán)明晰，產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是完善民營(yíng)中小企業(yè)內(nèi)部治理的基礎(chǔ)，是民營(yíng)中小企業(yè)實(shí)質(zhì)性改革的第一步，只有通過(guò)產(chǎn)權(quán)的內(nèi)部明晰，才能建立起現(xiàn)代企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，為民營(yíng)中小企業(yè)的持續(xù)發(fā)展提供制度保障。

今后不論是何種性質(zhì)的民營(yíng)企業(yè)，都應(yīng)該尊重歷史，以投資和承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的事實(shí)為基礎(chǔ)，按照“誰(shuí)投資，誰(shuí)所有，誰(shuí)受益”的原則，使產(chǎn)權(quán)的歸屬得到嚴(yán)格清晰的界定。同時(shí)在明晰現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)的條件下，引入社會(huì)資本，改變單一的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)，實(shí)施民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和公開(kāi)化。產(chǎn)權(quán)社會(huì)化就是引入社會(huì)股東，為民營(yíng)企業(yè)的長(zhǎng)期持續(xù)發(fā)展構(gòu)造一個(gè)良性的體制基礎(chǔ)。產(chǎn)權(quán)公開(kāi)化就是員工持股。民營(yíng)中小企業(yè)只有實(shí)行產(chǎn)權(quán)社會(huì)化和公開(kāi)化，才有可能整合最具價(jià)值的社會(huì)資源，才符合現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，同時(shí)也是完善企業(yè)內(nèi)部管理的基礎(chǔ)。

2.所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，老板經(jīng)理一身兼

家族之民營(yíng)企業(yè)以業(yè)主的親友為主體、以親情為紐帶形成了一種獨(dú)特的企業(yè)治理結(jié)構(gòu)，在現(xiàn)代企業(yè)制度下不是真正意義上的公司治理。所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)不分，業(yè)主獨(dú)攬大權(quán)，股東會(huì)、董事會(huì)和監(jiān)事會(huì)形同虛設(shè)。這種老板經(jīng)理一身兼的管理模式，使企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定和經(jīng)營(yíng)管理的決策都由業(yè)主個(gè)人說(shuō)了算，缺乏來(lái)自內(nèi)外部有效的監(jiān)控、反饋和制約，使得決策的正確性和準(zhǔn)確性大打折扣。在管理方面，缺乏科學(xué)有效的管理機(jī)制和合理的管理層次，業(yè)主事必躬親，管得寬，抓得細(xì)，但效果并不好。

隨著民營(yíng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和企業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，業(yè)主的經(jīng)營(yíng)能力已經(jīng)能以適應(yīng)生產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)大、經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域拓寬、和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇的需要。解決這一問(wèn)題的最佳途徑就是引入職業(yè)經(jīng)理人，實(shí)行所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離。引入具有專業(yè)化管理知識(shí)和豐富實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的職業(yè)經(jīng)理人階層，有利于科學(xué)地整合、優(yōu)化企業(yè)所擁有的資源，做出最優(yōu)的投資和管理決策，進(jìn)行專業(yè)化管理，實(shí)現(xiàn)公司利益最大化。職業(yè)經(jīng)理人的介入把企業(yè)所有者或股東及其親屬擠出企業(yè)管理一線，可以減少企業(yè)各種制度發(fā)揮效用的阻力，管理者對(duì)員工能一視同仁，獎(jiǎng)罰分明，完善企業(yè)內(nèi)部治理的管理效率才能體現(xiàn)出來(lái)。

3.企業(yè)內(nèi)部控制制度不健全

企業(yè)內(nèi)部治理的完善離不開(kāi)健全的企業(yè)內(nèi)控制度。企業(yè)的內(nèi)部控制可以分為內(nèi)部管理控制和內(nèi)部會(huì)計(jì)控制。民營(yíng)企業(yè)的業(yè)主獨(dú)攬大權(quán)，使其內(nèi)部會(huì)計(jì)控制難以形成多層次的財(cái)務(wù)管理主體和多層次的財(cái)務(wù)監(jiān)督主體，資金使用混亂，擠占挪用嚴(yán)重，財(cái)務(wù)狀況不夠透明，缺乏科學(xué)有效的治理機(jī)制，民營(yíng)企業(yè)不是靠健全的機(jī)制和完善的制度來(lái)管理人，而是憑經(jīng)營(yíng)者的主管經(jīng)驗(yàn)、常識(shí)，靠簡(jiǎn)單的信任和親情去約束人。這種以人情代替制度的管理方式和行為，其代價(jià)必然是管理的漏洞、經(jīng)濟(jì)的損失和親情的失落。

之所以會(huì)出現(xiàn)上述情況，一是部分企業(yè)根本沒(méi)有制度意識(shí)，認(rèn)為制度是假、大、空，沒(méi)有用處；二是即使有了制度，也不完整、不嚴(yán)密，環(huán)境變化了，企業(yè)發(fā)展了，還沿用老一套，無(wú)法起到應(yīng)有的作用；三是只注重制度建設(shè)，不注重制度的實(shí)施和管理，走過(guò)場(chǎng)，搞形式，把制度貼在墻上，實(shí)際操作中卻不按照制度辦事。所以，民營(yíng)企業(yè)完善內(nèi)控機(jī)制的重中之重是完善財(cái)務(wù)管理制度，使會(huì)計(jì)部門(mén)要能夠提供真實(shí)、完整、有用的會(huì)計(jì)報(bào)告及其他會(huì)計(jì)信息，這也是民營(yíng)企業(yè)取得信貸支持的前提。同時(shí)要加強(qiáng)管理體系和管理制度的建設(shè)，要從戰(zhàn)略高度重視管理，利用組織和機(jī)制的力量來(lái)彌補(bǔ)個(gè)人控制幅度的不足，從而向管理要效益，以管理促發(fā)展。

4.缺乏有效的人才激勵(lì)機(jī)制

我國(guó)民營(yíng)中小企業(yè)的高級(jí)管理人員一般都由家族內(nèi)部人員擔(dān)任，但家族內(nèi)不可能產(chǎn)生這么多的優(yōu)秀管理人才，即使有，也只能說(shuō)是忠誠(chéng)可嘉，但才能有限。由于家族成員占據(jù)重要職位，非家族成員中優(yōu)秀管理人才的才能也得不到施展，很難有個(gè)人成就感，這樣就會(huì)導(dǎo)致人才流失。企業(yè)缺乏懂經(jīng)營(yíng)、善管理的優(yōu)秀人才，制約了其經(jīng)營(yíng)管理水平的提高。要留住高級(jí)管理人才和技術(shù)人才，就要綜合運(yùn)用各種激勵(lì)手段和切實(shí)有效的措施，建立客觀、公正、系統(tǒng)的評(píng)價(jià)和考核機(jī)制，從職位、薪酬等方面予以鼓勵(lì)，也可采取員工持股的方式贈(zèng)予骨干分子一定的股份，把其自身利益與企業(yè)的利益捆綁起來(lái)，增強(qiáng)員工的主人翁責(zé)任感。

5.產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)和設(shè)備落后

一些民營(yíng)中小企業(yè)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)不合理，技術(shù)設(shè)備較為落后，重復(fù)建設(shè)現(xiàn)象嚴(yán)重。由于投資的多數(shù)為附加值較低的加工制造業(yè)，發(fā)展前景不好。還有的企業(yè)不切實(shí)際，對(duì)現(xiàn)有的有限資源沒(méi)有進(jìn)行合理地配置和有效地利用，而是造成了極大的浪費(fèi)。比如，國(guó)家推廣企業(yè)信息化建設(shè)以來(lái)，一些企業(yè)紛紛盲目效仿，根本不考慮自己企業(yè)的實(shí)際需求，也不進(jìn)行業(yè)務(wù)流程重組，買(mǎi)了一大堆計(jì)算機(jī)軟硬件，上SAP、ERP等，殊不知信息化不是目的，只是一個(gè)幫助企業(yè)發(fā)展的工具，要進(jìn)行信息化建設(shè)首先從網(wǎng)絡(luò)布線等基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)在到需求分析業(yè)務(wù)流程重組，最后才能開(kāi)發(fā)信息化系統(tǒng)。系統(tǒng)投入運(yùn)行還要投入大量的人力資本進(jìn)行系統(tǒng)維護(hù)。這是一個(gè)艱難而艱巨的過(guò)程。結(jié)果是很多企業(yè)花了大量的人力、物力、財(cái)力，最后只是幾臺(tái)電腦幾張光盤(pán)擺放在那里，吃不了兜著走，可以說(shuō)是勞民傷財(cái)，投入沒(méi)有產(chǎn)出，生產(chǎn)力沒(méi)有提高，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上不去，企業(yè)也得不到發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)秩序和法制建設(shè)尚有待于進(jìn)一步完善的情況下，在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中，由于資源極為有限，以業(yè)主親友為主體、以親情為紐帶的家族式管理模式，在民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)業(yè)初期實(shí)現(xiàn)原始積累的過(guò)程中也許實(shí)用和有效，但在企業(yè)具備一定的規(guī)模和實(shí)力尋求持續(xù)發(fā)展時(shí)，在民營(yíng)企業(yè)向現(xiàn)代化、國(guó)際化和集團(tuán)化發(fā)展的過(guò)程中，這種家族式管理模式越來(lái)越暴露出它的局限和弊端，而且成為民營(yíng)中小企業(yè)的通病，也成為制約民營(yíng)企業(yè)持續(xù)健康發(fā)展的重要原因。

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