民營中小企業管理中存在的問題探析

[摘要] 近年來，我國民營中小企業快速發展，為國民經濟的發展起到了良好的促進作用。但是，其在管理上也存在許多問題，主要表現在：產權結構單一，界定不明晰；所有權與經營權不分，老板經理一身兼；企業內部控制制度部健全；缺乏有效的人才激勵機制；產業結構不合理，技術和設備落后。本文明確指出了我國民營中小企業目前普遍存在的問題，為其今后更好地完善體制，加強管理，保持健康、快速、持續發展提供了借鑒。

[關鍵詞] 民營中小企業 管理 問題

一、引言

當今世界無論是經濟學界，還是政府官員和企業界都認為，國民經濟的真正支柱是中小企業。近年來，我國的民營中小企業發展較快，由國家信息中心、國務院發展研究中心、中國企業家調查系統等單位聯合對我國中小企業發展狀況進行的調查分析表明：目前我國民營中小企業已經超過2000萬家，占全國企業總數的99％，從業人員近2億人，民營中小企業對全國工業增加值的貢獻達74％。民營企業真正作為“社會主義市場經濟的重要組成部分”，在推動我國傳統產業的改造和升級，促進高新技術產業的形成和發展，增強我國企業的國際競爭力等方面發揮了顯著的作用，為我國國民經濟保持持續、快速和健康發展奠定了良好的基礎。然而，在民營中小企業蓬勃發展的同時，我們也發現民營企業在內部管理上存在著一系列嚴重的問題。

我國目前的民營企業絕大多數為中小企業，從其形成來看，主要有以下幾種類型：一是從個體戶起家逐漸實現原始積累，或者直接由家族成員投資興辦的家族式企業；二是親朋好友或單位同事參股合資開辦的合伙制企業；三是通過組建、承包、買斷鄉鎮或國有企業而轉型的企業。不論哪種類型的民營企業，其共同特點是，企業所有權歸一個或一些投資者所有，其中家族式企業因其具有合作、決策的優勢而更為普遍。但不論是家族式還是合伙制，許多民營中小企業都選擇了家族式的企業管理模式，即企業由一個強有力的企業領袖作為統帥，以家長的身份帶領幾名親信，實行高度集權化的管理。這種企業管理模式在民營企業發展的初期階段有其一定的好處，但在激烈的社會主義市場經濟的競爭中，這種管理模式不利于民營企業的規范化管理和持續健康發展，也不符合現代企業制度的要求。

二、問題探析

目前，我國民營中小企業管理中存在的問題主要表現在以下幾個方面：

1.產權結構單一，產權界定不明晰

我國民營企業的發展先后經歷了被歧視、壓抑、排斥、認可和發展壯大的過程，這種漸進式的發展歷程，使我國民營企業的資金大多來源于自身的積累，產權結構中所有權主體單一。部分民營企業，其產權在家庭、家族或親朋好友內部人之間含混不清。這些民營企業使以家庭為單位組建的，隨著企業的發展及家庭的繁衍，家庭成員的親緣關系越來越被產權的利益關系沖擊而松動，導致家庭成員首先考慮如何盡快明確獲得屬于自己的那部分資產而置企業的經營效率和發展前途于不顧，瓜分現有企業的熱情高于關心企業效率的責任心。而產權明晰，產權結構多元化是完善民營中小企業內部治理的基礎，是民營中小企業實質性改革的第一步，只有通過產權的內部明晰，才能建立起現代企業公司治理結構，為民營中小企業的持續發展提供制度保障。

今后不論是何種性質的民營企業，都應該尊重歷史，以投資和承擔風險的事實為基礎，按照“誰投資，誰所有，誰受益”的原則，使產權的歸屬得到嚴格清晰的界定。同時在明晰現有產權的條件下，引入社會資本，改變單一的產權結構，實施民營企業產權社會化和公開化。產權社會化就是引入社會股東，為民營企業的長期持續發展構造一個良性的體制基礎。產權公開化就是員工持股。民營中小企業只有實行產權社會化和公開化，才有可能整合最具價值的社會資源，才符合現代企業制度的要求，同時也是完善企業內部管理的基礎。

2.所有權與經營權不分，老板經理一身兼

家族之民營企業以業主的親友為主體、以親情為紐帶形成了一種獨特的企業治理結構，在現代企業制度下不是真正意義上的公司治理。所有權與經營權不分，業主獨攬大權，股東會、董事會和監事會形同虛設。這種老板經理一身兼的管理模式，使企業發展戰略的制定和經營管理的決策都由業主個人說了算，缺乏來自內外部有效的監控、反饋和制約，使得決策的正確性和準確性大打折扣。在管理方面，缺乏科學有效的管理機制和合理的管理層次，業主事必躬親，管得寬，抓得細，但效果并不好。

隨著民營經濟的發展和企業規模的擴大，業主的經營能力已經能以適應生產規模擴大、經營領域拓寬、和市場競爭加劇的需要。解決這一問題的最佳途徑就是引入職業經理人，實行所有權與經營權分離。引入具有專業化管理知識和豐富實踐經驗的職業經理人階層，有利于科學地整合、優化企業所擁有的資源，做出最優的投資和管理決策，進行專業化管理，實現公司利益最大化。職業經理人的介入把企業所有者或股東及其親屬擠出企業管理一線，可以減少企業各種制度發揮效用的阻力，管理者對員工能一視同仁，獎罰分明，完善企業內部治理的管理效率才能體現出來。

3.企業內部控制制度不健全

企業內部治理的完善離不開健全的企業內控制度。企業的內部控制可以分為內部管理控制和內部會計控制。民營企業的業主獨攬大權，使其內部會計控制難以形成多層次的財務管理主體和多層次的財務監督主體，資金使用混亂，擠占挪用嚴重，財務狀況不夠透明，缺乏科學有效的治理機制，民營企業不是靠健全的機制和完善的制度來管理人，而是憑經營者的主管經驗、常識，靠簡單的信任和親情去約束人。這種以人情代替制度的管理方式和行為，其代價必然是管理的漏洞、經濟的損失和親情的失落。

之所以會出現上述情況，一是部分企業根本沒有制度意識，認為制度是假、大、空，沒有用處；二是即使有了制度，也不完整、不嚴密，環境變化了，企業發展了，還沿用老一套，無法起到應有的作用；三是只注重制度建設，不注重制度的實施和管理，走過場，搞形式，把制度貼在墻上，實際操作中卻不按照制度辦事。所以，民營企業完善內控機制的重中之重是完善財務管理制度，使會計部門要能夠提供真實、完整、有用的會計報告及其他會計信息，這也是民營企業取得信貸支持的前提。同時要加強管理體系和管理制度的建設，要從戰略高度重視管理，利用組織和機制的力量來彌補個人控制幅度的不足，從而向管理要效益，以管理促發展。

4.缺乏有效的人才激勵機制

我國民營中小企業的高級管理人員一般都由家族內部人員擔任，但家族內不可能產生這么多的優秀管理人才，即使有，也只能說是忠誠可嘉，但才能有限。由于家族成員占據重要職位，非家族成員中優秀管理人才的才能也得不到施展，很難有個人成就感，這樣就會導致人才流失。企業缺乏懂經營、善管理的優秀人才，制約了其經營管理水平的提高。要留住高級管理人才和技術人才，就要綜合運用各種激勵手段和切實有效的措施，建立客觀、公正、系統的評價和考核機制，從職位、薪酬等方面予以鼓勵，也可采取員工持股的方式贈予骨干分子一定的股份，把其自身利益與企業的利益捆綁起來，增強員工的主人翁責任感。

5.產業結構不合理，技術和設備落后

一些民營中小企業的產業結構不合理，技術設備較為落后，重復建設現象嚴重。由于投資的多數為附加值較低的加工制造業，發展前景不好。還有的企業不切實際，對現有的有限資源沒有進行合理地配置和有效地利用，而是造成了極大的浪費。比如，國家推廣企業信息化建設以來，一些企業紛紛盲目效仿，根本不考慮自己企業的實際需求，也不進行業務流程重組，買了一大堆計算機軟硬件，上SAP、ERP等，殊不知信息化不是目的，只是一個幫助企業發展的工具，要進行信息化建設首先從網絡布線等基礎設施建設在到需求分析業務流程重組，最后才能開發信息化系統。系統投入運行還要投入大量的人力資本進行系統維護。這是一個艱難而艱巨的過程。結果是很多企業花了大量的人力、物力、財力，最后只是幾臺電腦幾張光盤擺放在那里，吃不了兜著走，可以說是勞民傷財，投入沒有產出，生產力沒有提高，經營業績上不去，企業也得不到發展。

三、結束語

在我國市場經濟秩序和法制建設尚有待于進一步完善的情況下，在激烈的市場競爭中，由于資源極為有限，以業主親友為主體、以親情為紐帶的家族式管理模式，在民營企業創業初期實現原始積累的過程中也許實用和有效，但在企業具備一定的規模和實力尋求持續發展時，在民營企業向現代化、國際化和集團化發展的過程中，這種家族式管理模式越來越暴露出它的局限和弊端，而且成為民營中小企業的通病，也成為制約民營企業持續健康發展的重要原因。

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