ＥＶＡ指標(biāo)在企業(yè)經(jīng)營管理中的運用

[摘要] 經(jīng)濟(jì)增加值是一種新的績效評價體系。EVA指標(biāo)追求的是股東權(quán)益最大化，其在企業(yè)的業(yè)績評價，激勵機(jī)制，文化構(gòu)建等方面發(fā)揮著重要的作用。

[關(guān)鍵詞] EVA 業(yè)績評價 激勵機(jī)制 企業(yè)文化

EVA（Economic Value Added）——經(jīng)濟(jì)增加值，是由美國的Stern Stewart 管理咨詢公司于20世紀(jì)80年代，創(chuàng)導(dǎo)的一種新的績效評價體系。該指標(biāo)的提出在國際上引起廣泛的關(guān)注，并且在很多著名的跨國公司中得到應(yīng)用，如可口可樂，索尼等公司。

一、EVA的的內(nèi)涵

EVA代表的是稅后經(jīng)營凈利潤扣除總資本成本的凈值，其公式為：EVA=稅后經(jīng)營凈利潤—資本成本。其中資本成本是債務(wù)資本成本與權(quán)益資本成本的和。EVA是從股東角度定義的利潤，真正反映了股東價值的創(chuàng)造。如果EVA>0，表示股東權(quán)益得到增加，企業(yè)處于盈利狀態(tài)；EVA＝0，表示企業(yè)獲得的利潤正好滿足債權(quán)人和股東的預(yù)期，股東的權(quán)益和公司的價值沒有實質(zhì)性增加； EVA<0，則表示企業(yè)獲得的利潤不能完全彌補(bǔ)企業(yè)的全部資本成本，股東權(quán)益和企業(yè)的價值都減少了。有時企業(yè)當(dāng)期的會計凈利潤上升未必能夠使企業(yè)的EVA也同時上升，某些時候反而會下降。下面舉一個簡單例子：

例：假設(shè)在某項投資中，甲企業(yè)投資100萬元，其中債務(wù)資本60萬元，權(quán)益性資本40萬元；乙企業(yè)投資200 萬元，其中債務(wù)資本100萬元，權(quán)益性資本100萬元，當(dāng)年獲得息前稅后利潤分別為12萬元和14萬元。兩個企業(yè)的債務(wù)資本成本率與權(quán)益性資本成本率相同，分別為5％和10％，比較兩企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績。

按照傳統(tǒng)的方法計算：

甲企業(yè)會計利潤＝息前稅后利潤－利息費用＝12－60×5％＝9(萬元）

乙企業(yè)會計利潤＝14－100×5％＝9（萬元）

由計算結(jié)果可以看出，甲乙企業(yè)業(yè)績相同，都是9 萬元。但是引入EVA 這一指標(biāo)后，結(jié)果就不盡相同了。下面分別計算甲乙兩企業(yè)的EVA：

甲企業(yè)EVA＝甲企業(yè)的息前稅后利潤－甲企業(yè)的總資本成本

＝12－60×5％－40×10％＝5（萬元）

乙企業(yè)EVA＝14－100×5％－100×10％＝－1（萬元）

由計算結(jié)果可知：甲企業(yè)EVA>0，說明其處于盈利狀態(tài)；乙企業(yè)EVA<0，說明如果考慮企業(yè)的全部資本成本乙企業(yè)不但沒有獲得利潤，反而虧損了1萬元。

EVA考慮了投入資本的成本，認(rèn)為股權(quán)資本不是免費的，只有當(dāng)股權(quán)資本成本像其他經(jīng)營成本一樣在收入中扣除，所得到利潤才是真正的利潤。因為股權(quán)資本具有機(jī)會成本，當(dāng)股東決定投資于某個公司時，他就會放棄其他投資機(jī)會獲得的利益。這部分放棄的利益，對股東來說就是其投入該公司的機(jī)會成本。只有當(dāng)股東從該公司獲得的回報高于其投入資本的機(jī)會成本時，投資才具有價值，這就是EVA的核心思想。

二、基于EVA的業(yè)績評價

企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績評價可以為利益相關(guān)者提供決策依據(jù)，是企業(yè)經(jīng)營管理的有效工具。在傳統(tǒng)的業(yè)績評價指標(biāo)中，比較常用的指標(biāo)有凈利潤、凈資產(chǎn)收益率、投資報酬率等。這些會計指標(biāo)雖然在一定程度上能用來評估企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，但不能真正反映企業(yè)的經(jīng)營效果或為股東創(chuàng)造的價值。

以EVA作為業(yè)績評價指標(biāo)，可以使管理人員明白，所有能夠增加稅后經(jīng)營凈利潤和減少資本成本的措施都將增加EVA，從而達(dá)到提升管理人員所在部門的經(jīng)營業(yè)績及其個人業(yè)績的目的。為了增加經(jīng)營利潤，管理層需要運用更加科學(xué)和完善的管理制度，以提高運營效率，優(yōu)化資源配置，增加產(chǎn)品或服務(wù)的競爭力。

與傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)相比，在EVA指標(biāo)體系下，不同來源的資本有不同的成本。追求高的EVA，就必須盡量降低資本成本，這就取決管理層對融資策略的選擇。企業(yè)選擇了最優(yōu)的融資策略，就可以使EVA達(dá)到最大化。其次，EVA指標(biāo)更著眼于企業(yè)的長期發(fā)展，為了能夠使EVA長期穩(wěn)定的增長，管理層愿意在新產(chǎn)品的研究和開發(fā)，人力資源培訓(xùn)等方面進(jìn)行投資，從而使企業(yè)能夠得到長遠(yuǎn)的發(fā)展。

三、基于EVA的激勵機(jī)制

企業(yè)建立激勵機(jī)制的目的是為了協(xié)調(diào)股東和管理者之間的利益關(guān)系。將EVA引入到激勵機(jī)制以后，管理者的目標(biāo)就是實現(xiàn)EVA的最大化，而EVA最大化所帶來的結(jié)果正是股東所追求的股東財富最大化。

基于EVA的激勵機(jī)制中，管理薪酬的公式如下：

紅利=目標(biāo)紅利+Y%（△EVA-預(yù)期EVA增量）

上述公式中，目標(biāo)紅利是在取得預(yù)期EVA值后取得的比較固定的紅利，△EVA代表的是本期EVA增量，△EVA與預(yù)期EVA的增量的差額表示超額EVA增量，Y%表示超額EVA增量計入紅利的比例。

在EVA紅利計劃中，超額的EVA增量提高，管理者本年所獲得的紅利就會提高；超額EVA增量小于零時，管理者就會遭到“懲罰”，紅利收入明顯減少。而且紅利發(fā)放上不封頂，下不保底。其次，紅利發(fā)放額是由紅利銀行收支平衡狀況確定的，而不是依據(jù)當(dāng)年掙得的紅利數(shù)額。即每年只支付一定比例的紅利，剩余的紅利作為積累轉(zhuǎn)到下一年度。這種制度可以更好地挽留員工，特別是那些優(yōu)秀的管理者，因為一旦他們決定離開公司，就會失去獲得積累多年的獎金的機(jī)會。

四、基于EVA的企業(yè)文化構(gòu)建

EVA不僅僅是一個價值核算體系，它還是改變?nèi)藗冇^念和行為的手段，對企業(yè)的文化產(chǎn)生深遠(yuǎn)的影響。實施EVA管理，使價值創(chuàng)造的理念深入人心。其次，在進(jìn)行EVA指標(biāo)核算時，各個部門之間不是獨立存在的，它們是互相聯(lián)系，相互影響的。這就需要各部門之間的管理者和員工，互相交流，互相協(xié)調(diào)，增強(qiáng)企業(yè)的團(tuán)隊合作精神，并使企業(yè)擁有一種良好溝通的環(huán)境。

作為一種管理方法，EVA不是一只萬能的良藥。其自身也存在缺陷，如其在實施過程中的協(xié)同作用問題；EVA指標(biāo)也同樣不適合運用于成長型企業(yè)。而將EVA方法引入到中國企業(yè)，同樣會遇到新的限制和挑戰(zhàn)。但是不能就此否定其在經(jīng)營管理中發(fā)揮的重要作用。只要我們針對這些不足采取一定的改進(jìn)措施，就能夠使EVA的優(yōu)勢得以充分發(fā)揮，使其在我國企業(yè)中得到更加廣泛的運用。

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