骨干員工流失風險預警機制探索

[摘要] 骨干員工的流失，帶來的是組織核心能力的削弱甚至喪失，其風險是毀滅性的。在競爭環境中，骨干員工的流失呈高發態勢，其風險具有可觀測性和可逆性、關聯引發性、集合放大性等特點。員工工作撤出模型為骨干員工流失風險預警機制的建立提供了分析框架。

[關鍵詞] 骨干員工 流失風險 預警機制

一、引言

風險社會（Risk Society）理論認為，突發性危機的影響是全面的和擴散的。這種風險性質的改變同時體現在社會宏觀層面和企業組織微觀層面上。對于風險轉變的原因，風險社會理論的解釋是高度個體主義化和行為的不確定性的相長關系，加上全方位的信息傳播能突破傳統的屏障使得風險可以快速分布于系統的每一個節點而形成威脅，而社會——技術系統理論（Socio-Technical Systems）則將其歸因于企業組織內部技術系統與社會系統日趨緊密的相互作用。風險社會理論進一步指出，建立“警惕型秩序組織”（Vigilantive Organization），可以有效應對非系統風險，社會——技術系統理論則強調建立高績效工作系統(HPWS)對于防范此類風險的重要性。包括人力資源在內的經濟資源的自由流動是市場經濟的基本要求和特征，但對于特定的企業組織，重要資源的流失，特別是骨干員工的流失，帶來的是組織核心能力的削弱甚至喪失，其風險是毀滅性的，這使得建立骨干員工異動監測和預警整體應對系統成為必要。

二、骨干員工流失風險特征

骨干員工是指對實現企業目標有直接影響、占據著重要崗位并承擔著重要職能、控制著關鍵資源、具備較高人力資本的機會成本（或較高經濟租金）的員工。這類員工具有較高的需求層次、價值優越感、社會敏感性強和更高的心理預期等心理特征和專業忠誠度大于企業忠誠度、行為的不確定性、高自主性以及高流動性等行為特征，其流失風險表現為以下特點：

1.破壞性

首先，流失風險作為風險的一種，本身具有不確定性和破壞性，增加了有效管理的難度。另外，骨干員工掌握著關鍵的、關系到工作成敗和績效高低的核心而獨到的技能、技巧，與企業80%以上的財富和利潤有直接關系，他們的流失導致的可能后果就是核心技術和商業秘密的泄露流失，關鍵崗位空缺，進而影響企業的正常運行、削弱企業的核心競爭力。

2.高發性

人力資源的獨特價值已使其逐漸成為企業爭奪的焦點。作為主要爭奪對象，企業骨干員工流失的可能性很大，而前面提到的關于骨干員工自身具備的心理和行為特征，進一步提高了離職流失的可能性。

3.關聯引發性

社會燃燒理論指出，不平衡和不和諧會導致構成企業危機的“燃燒物質”的產生，當“燃燒物質”積累到一定程度，出現“點火環境溫度”時，則可引發它類的危機，導致混亂。在構成企業系統的各因素和子系統中，骨干員工的流失充當著“危機催發劑”的角色，具有觸發危機的“突發導火線”作用，誘發關聯危機，造成企業經營失序。

4.可觀測性和可逆性

骨干人員的流失風險不僅具有傳統風險特征中的的可觀測性——通過環境掃描獲得有關風險的早期信號，而且具有現代風險的可逆性——在有效干涉的前提下，可促使不確定性向確定性轉化。

5.集合放大性

由于骨干員工的特殊地位和榜樣作用，其流失不僅會吸引公眾和輿論的注意，引起企業利益相關者的關注，還會促使各種猜疑和流言的產生，影響其他員工的穩定性、工作積極性和對企業的信心，有關危機的信息在快速傳播的過程中因污染噪音而被拓展和放大，從而強化了人事風險的負面影響。

三、骨干員工流失風險識別

員工從萌發離職念頭到實施離職行為離開企業，要經歷一個心理沖突、掙扎和行動的過程。員工撤出總體模型將這一過程分解為不滿、行為改變、身體撤出、心理撤出等具有漸進撤出特征的四個階段，漸進性即個體在上一階段中沒有取得成功時，才會進入下一種狀態。員工的流失，是企業內外各種因素綜合作用的結果，本文將這些因素統稱為激發因素，同時用可觀測性、工作績效受影響程度和總體人事風險（包括員工流失風險和由此帶來的他項風險，如敗德行為、對其他員工的影響、對企業聲譽的影響等）三個緯度來考量處于不同工作撤出階段員工的行為和后果。

不滿階段。在初始的不滿階段，受激發因素的刺激，員工體驗多為認知上的沖突和情感上的不愉快，原有工作態度受到動搖而處于不穩定狀態，這種內心緊張使得不滿階段具有較強的內隱特征而不易被觀測；由于不滿的深度和廣度還達不到從本質上影響員工工作積極性和創造性的程度，其績效水平不會受到實質性的影響，同時總體人事風險處于低水平運行狀態。不滿存在于工作撤出的所有階段，隨著不滿意程度的提高，員工進入更高層次的工作撤出。

行為改變階段。行為改變階段中的員工有強烈的改變外部激發因素的沖動，并對改變獲得成功充滿信心，因而在這一階段，員工的心理活動外顯化，第一反應為尋求可以改變導致其產生心理緊張的內外激發因素的行動，即“去條件化”行動。如果外部激發因素是剛性的，此類行動將是一種對立和沖突，可觀測性增強；員工的“工作聚焦”被破壞，部分注意力被轉移至相關行動，工作興趣和參與度降低，工作績效受到一定程度的影響，雖然此時員工并無離職想法，但其行為導致的他項風險上升（尤其是對立行為和沖突對其他員工的負面影響增強）。

身體撤出階段。本階段是整個撤出過程的分水嶺。在持續存在的外部激發因素和一貫性的個體認知、態度的相互作用下，如果上述三個緯度發生質的變化，標志著員工工作撤出從行為改變階段進入到身體撤出階段。在此階段，改變外部激發因素的行為受阻，員工對改變外部激發因素的行動的預期降低，因而非惡意的“去條件化”行動減少，取而代之的是帶有厭倦和抗拒情緒的非善意的對抗性行動，因此“非期望”逆向行動頻繁發生，如缺勤、遲到、早退等違紀行為和敵意批評、毀損企業形象、泄露商業機密等敗德行為增多，對抗程度提升使得可觀測性進一步提高；另一方面，上述作用也使得員工對特定環境中的工作感知和重要性認識發生了改變（這也是違紀行為和敗德行為發生的原因），工作認同急劇下降，工作業績的好壞、績效水平的高低已不再是員工關注的重點，因而績效水平大幅下降，骨干員工甚至可能因此退化為有能力但缺乏動力的邊際員工；此時員工已有朦朧的、不確定的離職打算，一旦條件成熟或維系現有關系的感情鏈發生斷裂（如組織承諾或組織認同消失），將堅定骨干員工的離職想法，因而此階段具有較高水平的員工流失風險，而骨干員工對其他員工“負向”的示范作用以及敗德行為發生可能性的上升，也使他項風險水平較高，所以該階段的總體人事風險比上一階段有較大幅度的提高。

心理撤出階段。心理撤出階段是該模型的最后階段，在這個階段里，在自我認知和外部激發因素約束的雙重作用下，骨干員工對工作和組織的興趣幾乎完全消失，成功改變外部激發因素的信心被徹底摧毀而蕩然無存，因而也了停止一切嘗試改變外部激發因素的行為，導致對工作和組織的心理排斥達到一個新的水平，在心理上將自己與其所從事的工作徹底割裂開來，認為企業利益和績效水平與自己完全無關，此時員工不僅有堅定的離職信念，而且也會積極做好離職的相應準備，他們不再對企業做善意的或惡意的評論，組織認同和組織承諾降到最低，而一旦出現最佳的離職機會，離職行為就會發生，因此，心理撤出階段具有很強的可觀測性，骨干員工的績效水平最低而總體人事風險最高（臨界點）。

四、骨干員工流失風險預警機制設計

一個功能正常的風險預警機制，不僅能夠及時預測、衡量風險并發出警告，而且能采取管理行動控制、干預、化解風險，為方便討論，本文將骨干員工流失風險預警機制分為三個部分：骨干員工流失風險信息監測機制、風險信息評價機制和管理干預機制。

1.骨干員工流失風險信息監測機制設計

風險信息監測機制設計可分為兩個內容：確定監測對象和關鍵信息點設計。

（1）確定監測對象。由于風險預警機制不僅要評估當前風險狀態，在必要的情況下須針對風險產生的原因采取徹底的糾正行動，所以監測對象既包括風險源——風險的起因和驅動因素，又包括風險狀態和過程。

風險源。組織行為學認為，員工根據情景因素和自己的知覺而不是客觀現實來作出反應，管理者應該密切關注員工對他們的工作和管理實踐的知覺。骨干員工的工作撤出（離職）是在對情景因素賦予意義并解釋感覺印象（知覺）的基礎上作出的行為選擇——情景因素對主觀意識的作用導致了相關的結果（行為），這是對骨干員工流失風險進行溯源性分析得到的邏輯風險源。很多文獻都對邏輯風險源進行過分析和探討，為簡化討論，本文將引發骨干員工流失風險的主客觀情景因素即風險源定義為激發因素，并將其歸納為以下四類因素：①社會環境因素：包括社會價值觀及其變化、對特定人力資源的價值認定、相似或同質人力資源的供需狀況等因素。②工作環境因素：主要包括兩類因素即企業因素和工作本身的因素，企業因素中比較重要的有企業所處行業及發展前景、企業文化、企業制度等，工作本身的因素有工作的激勵潛力得分（MPS）、工作物理環境和條件、工作關系、工作報酬和任務角色等。③家庭因素：骨干員工的家庭狀況同樣影響其工作滿意度。如家庭成員規模和結構、婚姻狀況、家人對工作的態度和看法、家庭收入情況和社會地位層次、家庭居住地等。④個體因素：個人因素主要包括個人人格特征、價值觀和信念、個體能力和身體狀況等。

風險狀態和過程。在員工工作撤出過程中，處于不同階段的風險狀態、風險性質和風險水平是不一樣的（見本文第二部分分析內容），因而對應的管理干預措施也會不同。監測風險水平和過程，確定骨干員工流失狀態，是準確干預、化解風險的前提和基礎。

（2）關鍵信息點設計。根據監測對象設計無縫隙的“貼身”信息收集點，建立順暢的信息傳遞通道，同時按照骨干員工不同的行為特征和績效水平，制定行為錨定量表，才能準確把握風險激發因素的變化動態和骨干員工的異動行為，工作滿意度調查、工作描述指數法（JDI）是確定關鍵信息點和信息收集方法的有用工具。

2.風險信息評價機制設計

風險信息評價機制是整體風險預警機制的中間環節，這一環節要對風險信息監測所傳遞的信息進行分析并給出評價和建議。它包括設計標準、設定警級、建議對策等。其中設計標準包括確定予以考慮和分析信息的最低要求，以便剔除無關信息；相關信息重要程度排序以及流失風險值的構成。設定警級即按流失風險水平和影響值，設計危機晴雨表，劃定警戒等級。建議對策是根據不同的警級給出相應的管理對策——不行動或行動，如何行動等。

3.管理干預機制設計

管理干預的目的是通過改良激發因素或矯正和引導員工動機，降低不滿程度甚至消除不滿，從而將骨干員工流失風險控制在適當水平，它是實現風險預警機制功效的關鍵環節。管理干預機制設計需要完成以下任務：明確干預對象、確定干預環節、設定干預范圍和程度、選擇干預措施等。行為科學的動機和行為矯正模型認為：通過降低甚至消除環境壓力，或同時改變個體對某事物的看法和認知，可以修正、調整動機，獲得理想行為。在骨干員工流失風險預警機制中，管理干預機制的作用對象不僅包括激發因素，也包括員工工作撤出的各個階段。以員工工作撤出所處階段和流失風險大小，動態調整干預環節、干預范圍和程度。干預措施的選擇也應基于風險性質和風險水平。

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