民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)對(duì)其激勵(lì)機(jī)制的影響

[摘要] 中國(guó)民營(yíng)企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段中，家族色彩濃厚，高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)問題尤為突出，也影響了激勵(lì)機(jī)制的發(fā)展。因而解決民營(yíng)企業(yè)發(fā)展問題的關(guān)鍵是要進(jìn)行股權(quán)多元化，從而建立更加有效的激勵(lì)機(jī)制。

[關(guān)鍵詞] 股權(quán)結(jié)構(gòu) 激勵(lì)機(jī)制 股權(quán)激勵(lì)

民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展要先后經(jīng)歷創(chuàng)業(yè)、快速成長(zhǎng)和穩(wěn)定發(fā)展三個(gè)階段，其股權(quán)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)出明顯的階段性特征，并對(duì)民營(yíng)企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制產(chǎn)生重要影響。立足于我國(guó)大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)的現(xiàn)狀，下文將著重分析前兩個(gè)階段的股權(quán)結(jié)構(gòu)及其對(duì)激勵(lì)機(jī)制的影響。

一、創(chuàng)業(yè)階段

1.高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)

創(chuàng)業(yè)階段的民營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)往往是高度集中的，企業(yè)的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)、控制權(quán)集中于企業(yè)主一身。在初創(chuàng)時(shí)期，民營(yíng)企業(yè)的這種股權(quán)結(jié)構(gòu)效率很高。企業(yè)主集公司各種權(quán)能于一身，減少了企業(yè)內(nèi)部的委托代理成本、信息的不對(duì)稱性、信息傳遞的扭曲及機(jī)會(huì)主義行為，并能夠?qū)κ袌?chǎng)的變化做出迅速、靈活的反映。此外，由于家族成員對(duì)公司有強(qiáng)烈的認(rèn)同感和忠誠(chéng)感，將家族內(nèi)的非正式規(guī)則與企業(yè)管理融為一體，可以使得公司具有很強(qiáng)的向心力。

2.傳統(tǒng)的激勵(lì)體系

由于在創(chuàng)業(yè)階段，民營(yíng)企業(yè)主尤其注重企業(yè)的短期利益，容易忽略長(zhǎng)期利益，加上企業(yè)高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)，使得多數(shù)民營(yíng)企業(yè)對(duì)高層管理人員和核心技術(shù)人員采取傳統(tǒng)的報(bào)酬激勵(lì)體系。在這種激勵(lì)體系下，企業(yè)經(jīng)理人的收入，是由他們當(dāng)期對(duì)公司所作的貢獻(xiàn)決定，評(píng)定標(biāo)準(zhǔn)主要是依據(jù)公司當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)和個(gè)人業(yè)績(jī)。當(dāng)期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)包括財(cái)務(wù)指標(biāo)的增長(zhǎng)性、財(cái)務(wù)指標(biāo)與公司預(yù)定目標(biāo)的差距、市場(chǎng)份額、本公司業(yè)績(jī)與同行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)性公司業(yè)績(jī)的差異等，個(gè)人業(yè)績(jī)是指他們?cè)诼殭?quán)范圍內(nèi)對(duì)公司財(cái)政業(yè)績(jī)做出的貢獻(xiàn)。

隨著民營(yíng)企業(yè)的不斷發(fā)展，高度集中的股權(quán)結(jié)構(gòu)和傳統(tǒng)的激勵(lì)體制存在的弊端會(huì)日漸凸現(xiàn)，許多民營(yíng)企業(yè)主難以與聘請(qǐng)到的職業(yè)經(jīng)理人長(zhǎng)期有效合作，而任人惟親不能適應(yīng)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的需要。筆者以江蘇某科技型民營(yíng)企業(yè)為實(shí)例進(jìn)行分析。近年來，該民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模不斷擴(kuò)大，但企業(yè)的活力卻在不斷降低。由于該企業(yè)在發(fā)展的初始階段對(duì)人力資本投入較少，導(dǎo)致目前在個(gè)體作坊式的管理模式轉(zhuǎn)為聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人參與管理的管理模式的過程中，企業(yè)出現(xiàn)了用人難、留人難的問題。同時(shí)，由于缺乏完善、有效的激勵(lì)機(jī)制，企業(yè)員工的積極性下降，嚴(yán)重影響了企業(yè)今后的發(fā)展。上面的實(shí)例表明了當(dāng)今相當(dāng)數(shù)量的民營(yíng)企業(yè)面臨的共同問題，不少企業(yè)“生病”。

“病因”主要在于，傳統(tǒng)的“基本工資+獎(jiǎng)金”已不能充分調(diào)動(dòng)企業(yè)員工尤其是高級(jí)管理人員的積極性，而且導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)理人只關(guān)注短期利益，以獲取短期報(bào)酬激勵(lì)，無心理會(huì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展，對(duì)企業(yè)的忠誠(chéng)度不夠。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)仍保留著傳統(tǒng)的家族經(jīng)營(yíng)觀念，而經(jīng)理人作為社會(huì)優(yōu)秀的職業(yè)人才，他們絕不甘于打工者，分享共同成長(zhǎng)的利潤(rùn)與喜悅是他們所熱烈追求的目標(biāo)之一。因此，民營(yíng)企業(yè)留不住人才，出現(xiàn)優(yōu)秀經(jīng)理人才流失的現(xiàn)象。

二、快速成長(zhǎng)階段

1.向多元化過渡的股權(quán)結(jié)構(gòu)

高度集中化的家族股權(quán)資本結(jié)構(gòu)并不能長(zhǎng)久地支持民營(yíng)企業(yè)的發(fā)展。經(jīng)濟(jì)學(xué)家厲以寧指出：“家族式股權(quán)是制約民營(yíng)企業(yè)發(fā)展壯大的關(guān)鍵因素，民營(yíng)企業(yè)要想發(fā)展，家族制只能是一個(gè)過渡。”隨著民營(yíng)企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模時(shí)，“一股獨(dú)大”的股權(quán)結(jié)構(gòu)難以滿足企業(yè)的快速成長(zhǎng)需要巨大的資本與人力資源的投入，股權(quán)結(jié)構(gòu)的穩(wěn)定與企業(yè)內(nèi)在增長(zhǎng)動(dòng)力之間的矛盾開始激化。這時(shí)就必須突破家族式管理模式，以家族資本去有效融合社會(huì)資本，與非家族成員共享企業(yè)的資產(chǎn)所有權(quán)、剩余索取權(quán)、經(jīng)營(yíng)控制權(quán)，使企業(yè)逐漸擺脫家族的全權(quán)控制。使股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化是民營(yíng)企業(yè)主的必然選擇。

2.股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化下激勵(lì)體制的發(fā)展

民營(yíng)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展需要所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離，建立穩(wěn)定有效的委托代理機(jī)制。然而，高度集中的家族化股權(quán)結(jié)構(gòu)下難以建立穩(wěn)定的委托代理契約，制約著民營(yíng)企業(yè)的增長(zhǎng)動(dòng)機(jī)，因此，伴隨著股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化的發(fā)展，不少新興的激勵(lì)機(jī)制應(yīng)運(yùn)而生，其中發(fā)端于美國(guó)的股權(quán)激勵(lì)，已被西方發(fā)達(dá)國(guó)家近半個(gè)世紀(jì)的實(shí)踐所證明，被認(rèn)為是民營(yíng)企業(yè)激勵(lì)方式中最有效的方式之一。

民營(yíng)企業(yè)股權(quán)的多元化，使得經(jīng)理人及員工有機(jī)會(huì)獲得企業(yè)股權(quán)。對(duì)于企業(yè)主來說，出讓股權(quán)、以股權(quán)激勵(lì)企業(yè)員工，意味著所有權(quán)、控制權(quán)的讓渡。但同時(shí)也是企業(yè)主與經(jīng)理人進(jìn)行對(duì)接、合作的過程。讓民營(yíng)企業(yè)的股權(quán)分散到經(jīng)理人手中，一方面，使得民營(yíng)企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)得到了改善，加快走向了股權(quán)結(jié)構(gòu)多元化；另一方面，經(jīng)理人持有企業(yè)股份后，成為了企業(yè)的主人，經(jīng)理人的利益和企業(yè)的利益緊密的聯(lián)系在一起了，有效地激勵(lì)了經(jīng)理人努力工作。經(jīng)理人為了規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)、獲取利潤(rùn)，必然會(huì)在財(cái)務(wù)、管理上進(jìn)行監(jiān)督，這一壓力有利于民營(yíng)企業(yè)的內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)及經(jīng)營(yíng)運(yùn)行機(jī)制規(guī)范化。因此，隨著民營(yíng)企業(yè)逐步解決高度集中的缺陷，股權(quán)向多元化優(yōu)化發(fā)展，可以構(gòu)建有效的經(jīng)理人股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，成功地把經(jīng)理人利益與企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)利益聯(lián)系在一起，達(dá)到了雙贏的目的。

股票期權(quán)制度在西方發(fā)達(dá)國(guó)家發(fā)揮巨大作用，主要是這種制度所依賴的外部環(huán)境相當(dāng)有利，一是有規(guī)范、健全、發(fā)達(dá)的證券市場(chǎng)；二是有比較完善的現(xiàn)代企業(yè)管理體制；三是金融法律法規(guī)體系與期權(quán)激勵(lì)制度沒有明顯沖突。在將股權(quán)激勵(lì)移植到我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的過程中，要結(jié)合自己的實(shí)際情況，量身定做。

2005年，我國(guó)新修訂的《證券法》和《公司法》取消了原先諸多股份買賣、回購(gòu)的限制，上市公司可以回購(gòu)部分股份作為激勵(lì)，高級(jí)管理人員也可以買賣公司股票，為推行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制提供了法律平臺(tái)。另外，民營(yíng)企業(yè)擁有較大的自主權(quán)，歷史包袱較小，比國(guó)有企業(yè)更容易引入現(xiàn)代激勵(lì)機(jī)制。

同時(shí)，我們應(yīng)清楚認(rèn)識(shí)到，雖然經(jīng)過修訂的相關(guān)法律制度已與股權(quán)激勵(lì)制度不再?zèng)_突，但我國(guó)尚未形成發(fā)達(dá)的證券市場(chǎng)，由于不少早期的民營(yíng)企業(yè)主文化程度不高，也導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部管理體制混亂。所以，民營(yíng)企業(yè)家們也不能盲目樂觀地跟隨，在我國(guó)民營(yíng)企業(yè)推行股權(quán)激勵(lì)不能操之過急。

首先，為了實(shí)現(xiàn)有效激勵(lì)效果，在開始推行股權(quán)激勵(lì)方案時(shí)，可將激勵(lì)對(duì)象的范圍適當(dāng)集中，僅限于高級(jí)管理層。激勵(lì)對(duì)象的范圍越小，激勵(lì)的集中度越強(qiáng)。

其次，適當(dāng)提高激勵(lì)的差異化程度，即股權(quán)在激勵(lì)對(duì)象間的分配數(shù)量的不同。差異化程度與激勵(lì)的效率成正比。適當(dāng)拉大差距，激勵(lì)政策向總經(jīng)理及主要決策者傾斜。

最后，把握好實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的最佳時(shí)機(jī)也很重要。通過股份制改制，為員工尤其是外聘的高級(jí)經(jīng)理人做出適當(dāng)?shù)墓蓹?quán)安排，優(yōu)化公司治理結(jié)構(gòu)，將企業(yè)從個(gè)體作坊式企業(yè)改造成真正的公司制企業(yè)。隨著越來越多的民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行上市融資，外部投資人和監(jiān)管機(jī)構(gòu)對(duì)企業(yè)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃內(nèi)容的規(guī)范性要求，在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的內(nèi)容和實(shí)施中注重科學(xué)性和規(guī)范性，從一開始就要符合國(guó)際慣例。

目前我國(guó)不少民營(yíng)企業(yè)處于從創(chuàng)業(yè)階段向快速成長(zhǎng)階段的轉(zhuǎn)變階段，隨著股權(quán)高度集中向股權(quán)多元化發(fā)展，也給企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制帶來了新的發(fā)展。實(shí)現(xiàn)股權(quán)結(jié)構(gòu)優(yōu)化，建立有效的激勵(lì)機(jī)制，是企業(yè)“栓住”人才，順利發(fā)展的關(guān)鍵。

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