幾例合資疑問局的深度解析

7月份，娃哈哈董事長宗慶后在48小時內連續舉辦了7個媒體專訪和多場新聞發布會；與此同時，達能也在此期間打破緘默，高調舉行新聞發布會，爆出了宗慶后“偽造簽名”等一系列驚天內幕。一個曾被譽為合資經典的故事終于成了一個笑話。

在宗慶后看來，娃哈哈與達能走到今天似乎有充足的理由，因為他有義務避免娃哈哈成為第二個樂百氏，而后者是一個外資控股后“失敗的樣本”。

兩個失敗的樣本

整個上世紀90年代上半期，樂百氏和娃哈哈在當時的主導產品果奶、鈣奶上龍爭虎斗，戰績和實力一直旗鼓相當。

直到1996年，年銷售額1000億人民幣的世界食品業第五大跨國集團法國達能來到了向往已久的中國內地，毫不猶豫地解囊與娃哈哈合資，首期就注入資金4500萬美元，并不斷追加，娃哈哈和樂百氏才逐漸拉開差距。

那一年達能入主娃哈哈，在達能的幫助下，娃哈哈平均每年可以得到1億元左右的資金，底氣十足的娃哈哈利用手中資本，在中央電視臺2001年廣告招標中，出手就是9350萬元，大舉推出中國人自己的“非常可樂”，添置世界級技術水準的純凈水、牛奶、茶飲料等先進生產線，在市場份額中攻城略地，幾年之間年銷售迅速突破了60億元。

與娃哈哈的迅速成長相比，樂百氏卻一直處于停滯狀態，迫于競爭壓力，樂百氏不得不尋求資本的幫助。此時作為手握“樂百氏”純凈水和“AD鈣奶”乳飲料等全國知名的大品牌，自然受到眾多跨國大公司的追求。但是達能開出了維持樂百氏品牌不變和樂百氏經營班底不變的條件，還決定向樂百氏提供技術的承諾，這個條件打動了樂百氏掌門人何伯權，達能最終勝出。

拿到60%的控股權使達能有了足夠的發言籌碼，盡管那時的何伯權三權在握(商標權、管理權、產品及市場開拓權)。

達能入主后，將何伯權時代采取的直線職能制架構——即按產、供、銷三大環節劃分職能，全國各地分公司負責銷售的組織構架，改為把不同的產品領域的權力分配給1個總裁和14個總經理。

最后的結果是，由于失去了對資本控制權，手中沒有了底牌，達能對維持樂百氏品牌不變和樂百氏經營班底不變的承諾，在僅僅一年后便扔進了垃圾箱。

從2006年9月份開始，由于產品滯銷，達能發起“構架調整”，裁去了公司近30%的銷售人員；在大區和分公司的中高層管理者中，老樂百氏人的比例從過去的70%銳減到20%；而在工廠方面，裁員的幅度高達40%。供應華北和東北市場貨源的唐山工廠，原本有2000多人，如今只剩下800多人，據說，裁員還會繼續。

與此同時，樂百氏品牌旗下的各個子品牌市場也在不斷萎縮，而惟一花大價錢培養的品牌“脈動”，已經很難讓消費者將其直接與樂百氏聯系起來。

“鯰魚”變“鯊魚”

事實上，樂百氏僅僅是一個代表性案例，越來越多的外資通過各種形式紛紛謀求合資公司走向獨資。伴隨著這股獨資潮，一系列試圖通過合資換技術中國企業，最后為別人做了“嫁衣裳”，賠了夫人又折兵。

引進外資之初，外資是能帶來技術與資金的“天使”，是激活中國本土企業的“鯰魚”，而很快他們就變異為一條條兇猛的“鯊魚”。

西北軸承集團有限責任公司（以下稱西北軸承）總經理李福清對此感受深刻，西北軸承原來是一個從賀蘭山深溝整體搬遷到銀川平原的三線企業，多年來一直是中國軸承行業的重要力量，也是中國首家上市的軸承企業。2001年12月18日，西北軸承與德國FAG公司合資成立寧夏西北富安捷鐵路軸承有限公司，德方占合資企業51％的股權，控股經營，合資公司主要生產“NXZ”牌鐵路貨車軸承。

NXZ牌鐵路貨車軸承是西北軸承集團經營了多年的品牌，合資前占中國鐵路貨車軸承市場份額的25％。當初合作的初衷是引進德國先進技術，把拳頭產品做大做強。

但是，在德方控股經營期間，不僅沒有帶來先進技術，合資企業還年年虧損，最多時一年虧損1000多萬元。2003年11月，不堪重負的西北軸承集團不得不從合資企業中撤退，富安捷鐵路軸承有限公司成為德方獨資企業。

據李福清介紹，經營多年的‘NXZ’品牌在合資期間生產嚴重萎縮，原來生產'NXZ'牌鐵路貨車軸承有1000人左右被外方裁掉700多人。這些下崗工人多次上訪，最后還得回到老廠消化。總之一句話：市場丟掉了，生產萎縮了，工人下崗了。

與西北軸承相仿，寧夏長城機器集團重復著相同的命運。

寧夏小巨人公司由該集團和日本一家著名機床制造公司共同出資組建。當初為了引進日方技術，中方投入大量資金在寧夏已有兩個老牌機床廠的情況下另造新廠，新廠于2000年5月開業。按照合約，雙方合資期為20年，日方以技術轉讓方式入股，占25%的股份，寧夏長城機械集團占75%的股份。

合資企業成立后發展迅猛，小巨人業績蒸蒸日上，但合資之路卻走到盡頭。日方小股東“小魚吃大魚”，將寧夏長城機械集團有限公司踢出局，獨享小巨人的未來“錢”途。

據一些熟悉內情的人士透露，日方提出由他們獨資經營，否則就退出合資公司。當時的情況是，在幾年的時間里，中方根本沒有學到什么先進技術。如果日方退出，機床廠就面臨崩潰的危險。中方只能妥協，2004年7月，小巨人成為日方獨資公司。

“跨國公司在中國的發展是有很強的邏輯性的，先是沉默，注目，適應式的采用中國的規范框架進行了許多合資、合作的企業，品嘗了中國快速增長帶來的果實后，就有了許多更深入的舉措，變合作合資為獨資，逐步顯示了其另一面的魄力，或者是野心。”《跨國公司在華直接投資獨資化趨勢研究》一書的作者、聊城大學商學院經濟研究中心主任楚永生認為，跨國公司在華直接投資隨著環境變化其投資戰略演變以及投資方式呈現規律性轉變。

“在中方控股或雙方股權50%的合資企業里，外方缺乏引進關鍵技術的積極性，為了確保技術優勢得到充分發揮，采取獨資或控股的形式阻止東道國的投資者分享由這些無形資產所帶來的壟斷利潤或租金。”楚永生說。

中歐工商管理學院的宮惠民則認為，“任何一家有著雄厚實力和豐富經驗的業界巨頭，尤其是已經成功在中國站穩腳跟的跨國公司，都想及早走向獨立，獨享巨大的利潤空間。跨國公司在熟悉了中國市場后，利益的驅動加速了跨國公司與中國本土企業的‘婚姻’走向終結，‘利益’決定了‘離異’。”

外商獨資浪潮洶涌

北京交通大學產業經濟學博士后蔣志敏最近幾年一直跟蹤研究外資在中國的情況。通過分析，她發現外資的觸角已經向中國的高端制造業延伸，許多行業“排頭兵”企業紛紛落入跨國公司“囊中”。

據蔣志敏介紹，徐工并購案之前，美國卡特彼勒公司收購了山東工程機械有限公司；中國軸承行業的上市公司西北軸承，被德國FAG公司吞沒；油嘴油泵行業也被外資并購、控股；在東北的老工業基地，大連電機廠、佳木斯聯合收割機廠等老牌本土企業都落入外資口袋。

在銀行業的IT應用市場，則出現了IBM的“雙重壟斷”：從央行到四大商業銀行，其核心業務平臺和正在興建的全國各地的數據處理中心，百分之百地安裝和使用IBM大型機，形成“產品壟斷”。當大型機安裝完畢，其使用系統維護、管理、保養和故障排除以及續建、增容、升級等服務，百分之百地由IBM提供，形成“服務壟斷”。

“如果按照國際通行的外資市場控制率警戒線標準（通常為20％，一般行業為30％，少數競爭性行業50％）來衡量當前外資對我國產業市場控制率，則亮起紅燈的行業已經很多。” 蔣志敏說。

據了解，過去十年，中國形成了一個外資進入的高潮期。根據2004年的數據，我國工業39個分行業中，已經有9個行業的外資市場占有率超過了40％，4個行業超過50%，其中，通信設備、計算機和儀器儀表、辦公用機械制造業等幾個行業，外資市場占有率甚至超過了70％。

從市場格局看，自1993年以來，外資在中國市場上的占有率呈直線上升趨勢，到2004年已接近31％，年均增長速度達到 12.25％。

而且這種趨勢正在日益加重。統計數字顯示，截止到2006年，外商獨資企業實際使用外資462.8億美元，比上年增長7.7%，增幅高于全國實際利用外商直接投資3.2個百分點；占全國實際利用外資的比重為73.4%，比上年增加2.2個百分點，比2000年增加26.1個百分點。

根據國家工商總局統計的數字，至2006年底，我國實有外商獨資企業16.5萬戶，比上年增長11.0%，增幅高于整個外商投資企業實有戶數5.3個百分點；占我國實有戶數的60.0%，比上年提高2.9個百分點。

外商獨資企業實際利用外資增速加快，占總體利用外資的比重持續上升。2007年1-5月，外商獨資企業實際使用外資金額196.2億美元，比上年同期增長17.5%，增幅分別比上年同期和全年高15.4和9.8個百分點；占全國實際利用外資的比重77.7%，比上年同期和全年分別提高5.1和4.3個百分點。