酷迪寵物王國

在擴張方式的選擇上，王平喜傾向于全部直營，并于2003年關停加盟。

酷迪寵物用品連鎖的董事長王平喜很喜歡貓，但早些年在國內根本找不到養(yǎng)貓的相關產(chǎn)品，出國旅游的時候，他發(fā)現(xiàn)國外有很多寵物店里面的東西應有盡有。這一發(fā)現(xiàn)，促使他產(chǎn)生了創(chuàng)業(yè)的火花，做一個寵物用品的專業(yè)銷售店，滿足自己和周圍有共同愛好的人的需求。

走在市場的前沿

2001年，王平喜開了第一家寵物店，面積有200平米，嘗試將食品、玩具、護理用品、家居用品和出行用品一應俱全銷售，但在開業(yè)后的半年多時間里一直在賠本。他沒有灰心，利用這段時間，給店長、店員增加技術培訓，讓他們對產(chǎn)品有所了解，對店里員工家里不養(yǎng)貓不養(yǎng)狗的，他就送他們一只，讓他們拿回去養(yǎng)，在養(yǎng)的過程中去發(fā)現(xiàn)問題，在實踐中學習應該怎樣護理貓狗。堅持半年之后，店里的收支開始持平，慢慢有了盈利。

2001年底，王平喜又開了兩家店，這時候市場也逐漸好轉，消費者逐漸接受了寵物用品消費并養(yǎng)成習慣。同時，城市監(jiān)管的寬容，也為行業(yè)發(fā)展起到促進作用。他開始打定主意要開連鎖店。“在美國，最大的寵物用品店在全美開了800多家。”

這時，出現(xiàn)了另一個問題，許多寵物用品店開起來，分布在城市的農(nóng)貿(mào)市場、社區(qū)底商等，超市也出現(xiàn)了寵物用品的銷售。酷迪面臨著產(chǎn)品定位和發(fā)展戰(zhàn)略的選擇。王平喜選擇了發(fā)展高端用戶的路子，在酷迪的店面里，品牌和產(chǎn)品非常全，還有不少國外的高端貨品，首先在產(chǎn)品的種類、檔次以及質量保證上拉開了同“小舢板”的差距。“因為連鎖體系，可以實現(xiàn)國外高端貨品的統(tǒng)一采購和門店分銷，這是單個小店無法做到的，我們有60%是進口的商品。”

同時，酷迪開展了多樣的服務業(yè)務，包括寵物美容、治療、寄養(yǎng)、訓練、攝影等項目。在北京珠江帝景1500平方米的店內，寵物相關服務項目讓人眼花繚亂。同時，公司還在北京做了寵物公園和寵物餐廳，將愛寵消費推到極致。

需要婆婆媽媽的家庭婦女

酷迪因為兼?zhèn)滗N售和服務兩種特性，對人員的要求也更加細化和嚴格。在王的辦公室有一只狗，沒想到還擔負著測試的任務。

“應聘來的，誰要是見到狗一躲，就直接讓他回去”，酷迪要求所有員工，要具備喜歡動物的基本素質。“因為人對動物的態(tài)度沒有標準去規(guī)定，很難像酒店那樣，規(guī)定來了以后微笑，使用固定的詞匯問好。所以首先要求員工喜歡動物，才能勝任工作。”王平喜解釋。

酷迪的員工大多數(shù)都是下崗再就業(yè)的女工。“開寵物店更多的是需要細心，一般年輕人根本不注意這些。而這些人歲數(shù)大一點，她有生活經(jīng)驗和養(yǎng)育孩子的經(jīng)驗，而且她們又很珍惜再次找到工作的機會，一般來說比較穩(wěn)定。”

酷迪在店長方面更是精挑細選。王平喜說自己需要的店長，必須是一個“婆婆媽媽的家庭婦女”，面對顧客能夠熱情招呼，“來了客人得聊，像一般年輕人聊兩句煩了，這家庭婦女逮著你聊吧，沒問題。”面對店里員工，更是要盡到督促的責任。“我要求店長就是嘴不能閑著，那個狗拉屎了，趕緊給收了去，這個狗怎么今天吃得少了，誰給去看看怎么回事，那貓的眼睛該擦了……要求的就是一個婆婆媽媽的人來督促這些瑣碎的事。”

一般來說，店里設置一個店長、一個副店長。店長是王需要的“家庭婦女”，副店長要掌握電腦處理收銀系統(tǒng)輔助店長。

酷迪有專門負責培訓的人員和成套培訓的教材。新員工到崗，首先是產(chǎn)品的熟悉，“我給你擺上10種貓，你得識別出這10種貓都叫什么？產(chǎn)地是哪個國家，性格是什么樣？然后它適合于吃什么、玩什么、用什么？”

通常第一輪集中培訓一周，然后剩下三周是店內培訓。根據(jù)新產(chǎn)品的到貨，公司有信息分享平臺，由店長帶領學習。店里面分收銀員、活體養(yǎng)護員、理貨員等幾個崗位，有專門針對崗位的培訓。“活體養(yǎng)護員要求就更多一些，兩個多月的培訓期。比如觀察狗每天的食量、健康情況、糞便是不是正常，然后小的疾病是不是能夠判斷出這是什么病，怎樣來處理。”

難以簡單復制

雖然市場前景誘人、酷迪也初步具備了企業(yè)規(guī)模和品牌知名度，但是，下一步如何發(fā)展，是不是要迅速擴張占領市場，王平喜卻不急于給出答案。

酷迪零售賣場和綜合服務的架構，客觀上增加了人員培訓和企業(yè)復制的難度。“客戶進店以后，他需要咨詢：‘小狗幾歲之間吃什么？用什么？寵物出現(xiàn)什么情況要怎樣處理……’太多的問題要問，店員需要是專家才能經(jīng)營好。”

作為新興市場的破冰者，王平喜的精力還投入到辦寵物雜志、寵物比賽、小動物保護宣傳等培育市場的工作中，他感覺還需要時間去探索、規(guī)范和總結整個連鎖體系。而更加直接的是地區(qū)收入水平的差距，造成了擴張的困難。

“市場沒有特別趨于成熟的時候，要是很快地去擴張會有問題，就北京說，養(yǎng)狗的人很多，不去寵物專門店消費的更多。二線城市更不行，北京市場也就是從2006年才有明顯的爆發(fā)。”在他的計劃中，2008年酷迪會進入迅速擴張時期，在北京計劃開到20家店。“我感覺有些市場已經(jīng)相對成熟了。”

在擴張方式的選擇上，他傾向于全部直營，并于2003年關停加盟。“因為我覺得這是特殊行業(yè)，做加盟有一定問題。首先，我還沒有一套成熟的體系，還在摸索當中。”他覺得需要把經(jīng)驗、系統(tǒng)摸索得更規(guī)范之后再考慮。“其次，在中國開加盟店還是有問題，對品牌難以維護，其實我每天公司郵箱里面幾十個要加盟的，我要是蒙錢，一年能夠開個200、300家，那我蒙完了估計牌子也就結束了。”

對于王來說，酷迪不僅僅是生意，也是他的樂趣和理想。所以，在面對市場、商業(yè)環(huán)境、企業(yè)現(xiàn)實和短期金錢誘惑的抉擇時，他希望能夠很好把控發(fā)展的節(jié)奏。

“2008年到2010年，這段時間能夠尋求一個合作伙伴是最合適的，這兩年是我快跑的兩年。但還是希望找一個真正的合作伙伴，而不是找一個給我投錢，然后拿鞭子趕著我走的人。因為我喜歡這個行業(yè)，我拿它當后半生樂趣來做。”