鷹派佳美

在劉佳的設計中，佳美的擴張之路主要通過自己開店和兼并收購為主。

不管是在發展路徑選擇上，還是在并購后的企業管理整合方面，佳美口腔醫療管理集團董事局主席劉佳都表現出其一貫的鷹派強勢。

拋棄加盟

雖然在以北京地區為核心的北方市場，佳美表現搶眼。但在南方，佳美遭遇到了對手六和集團強力阻擊，這始終是劉佳心中說不出的痛。

面對南方廣大市場的誘惑，有人建議他使用加盟模式以迅速擴張地盤，但加盟方案馬上被劉佳堅決否決。

“我對加盟模式深惡痛絕。在中國，很多加盟嘗試都失敗了，如星巴克曾在中國試驗過加盟模式，但最終失敗了。”劉佳在接受《創業邦》記者采訪時如是說。

在劉佳心中，加盟模式可以在兩個極端的條件下去做。一是品牌形象還沒有完全建立形成的公司，可以選擇加盟路徑，以達到借雞下蛋之目的；或者是類似肯德基等的大公司可以如此，因為企業背后的管理體系、人才資源、市場等可以支持公司這樣選擇。

言下之意，佳美正處于兩個階段之間，不能上天也不能入地，只能自己實實在在地干事。“佳美仍處于探索標準、擴大品牌效應階段，此時慎做加盟。”

實際上，劉佳不敢選擇加盟模式，另有難言之隱，那就是中國尷尬的商業信用狀況。

“對于國際的一些大品牌廠商來說，國內一些加盟商打著加盟的旗號，真正的目的是暗渡陳倉，最后砸了自己的品牌。即使出現這種問題的概率只有1%，但一旦這1%成為現實，其余90%的人就都會誤解品牌廠商，最后破壞了100%的市場。”劉佳直言，“佳美的核心競爭力就是品牌，我不敢用自己的品牌去豪賭。”

化敵為友

劉佳對加盟模式的謹慎，并不代表他沒有擴張的雄心。相反，劉佳隨時都在尋找擴張的機會。

2007年8月6日，佳美突然宣布，公司從海納亞洲與馬丁可利兩家國際基金處融資1000萬美元。業界紛紛猜測，劉佳進攻的號角吹響了。

果不其然，近日，劉佳就導演了一場化敵為友的擴張好戲——兼并了競爭對手六和集團。

記者在采訪時，恰逢六和集團與佳美簽定兼并合約。

在現場，六和集團董事長黎昌仁，平和地解釋自己的選擇：“當前形勢，只能放棄原來的品牌，再大規模投入以備戰，必會兩敗俱傷。我們看好與佳美合并后的雙贏局面。”

而劉佳則極力稱贊黎昌仁“思維清晰”和“識時務”。

對于未來，黎昌仁表示，自己仍還有一些不明確之處，但堅信劉佳的管理能力，一定服從總部的安排。

在接受《創業邦》記者采訪時，劉佳毫不介意展示自己的“強勢”：“如果自己開店，成本回收的時間較長，但沒有歷史包袱，就像在平地上建樓；收購就像把舊的房子推倒重建，但地皮好，而且已形成了自己的客源。”

劉佳認為，并購和加盟有一點相似，都需挑選好自己的合作伙伴。六和和佳美能化敵為友，共打江山，除了雙方領導者都具有的心胸和氣度外，互相了解也是很關鍵的原因，“溝通成本很低，他知道我們的未來，以及佳美的長短處。本次佳美與六和的合二為一，雙方能取長補短，強強聯合，共同發展。”

強勢整合

企業并購后，資源整合就成了接下來至關重要的工作，也是檢驗并購是否成功的關鍵考核指標。

對于并購后的整合工作，劉佳透露了具體的方案：第一，完成股權變更，實現100%股權持有；第二，統一企業形象和設備；第三，財務由集團管理。分店只有存款權，沒有持款權利，總部將以ERP的方式來控制各分部財務；最后，總部將分派相關管理人員去接收六和的業務，以實現將佳美的標準化管理模式復制到六和去。

“首先當然要洗腦，我們叫回爐。對六和的員工實行三個月的集中培訓，包括原有管理人員。培訓完后，再根據能力，重新將原有員工分配到適合他的地方，不一定是原來的崗位。最終實現老員工和新員工的結合，技術力量強的和技術力量弱的搭配。”

這樣的強勢整合難免會有人不理解，直接辭職。

采訪中，劉佳也承認整合工作比原來想象的要難一些。因為員工對原來的企業有感情，現在感覺自己好像是外人。但他對此并不擔心，并堅持自己的思路。“不能整合的人可分為兩種：一種是接受不了培訓折磨的人。我們的培訓是魔鬼式訓練。還有一部分人是因為培訓后不合格，思想改變不了。”

“先把原來的架子去掉，到這兒學習就得當自己是小學生。第二是要樹立以患者為中心的思想。第三是灌輸佳美的企業文化。待他們認可我們的做法和企業的文化后，然后再教給他技術。我們會聘請國內外的精英，來對他們進行共十個科目的培訓。第一項是基本技術，第二項就是廠家來告訴你，這個材料怎么使用。第三是教他們如何去經營，畢竟員工雖是一個醫生，但也是一個經理。有的醫生亂推銷讓人反感，但要不去介紹又不行，所以如何去把握火候，從營銷方面就要教他們。”

不過，對于接下來的整合工作，劉佳還是表現得很有信心，堅信多數人能看清利害關系，接受佳美的文化重塑。

明確“自己是誰”

劉佳明確表示，近期而言，佳美的目標只是一線城市。因為佳美已摸索出的標準和模板，只對大城市有用，在二級城市不好用。“佳美的定位是一線城市的白領和中產者。我們能很準確地知道自己的客戶要什么，如何更好地為他們服務，包括設備購買、產品定價和服務項目等，都是圍繞這些人而定的。如果到二線城市去，模板空間就會發生變化，需要另外的團隊重新做模板才能復制，所以做一線城市和二線城市就像運作兩個公司，或者像兩個行業一樣。”