鷹派佳美

在劉佳的設(shè)計(jì)中，佳美的擴(kuò)張之路主要通過自己開店和兼并收購為主。

不管是在發(fā)展路徑選擇上，還是在并購后的企業(yè)管理整合方面，佳美口腔醫(yī)療管理集團(tuán)董事局主席劉佳都表現(xiàn)出其一貫的鷹派強(qiáng)勢。

拋棄加盟

雖然在以北京地區(qū)為核心的北方市場，佳美表現(xiàn)搶眼。但在南方，佳美遭遇到了對手六和集團(tuán)強(qiáng)力阻擊，這始終是劉佳心中說不出的痛。

面對南方廣大市場的誘惑，有人建議他使用加盟模式以迅速擴(kuò)張地盤，但加盟方案馬上被劉佳堅(jiān)決否決。

“我對加盟模式深惡痛絕。在中國，很多加盟嘗試都失敗了，如星巴克曾在中國試驗(yàn)過加盟模式，但最終失敗了。”劉佳在接受《創(chuàng)業(yè)邦》記者采訪時(shí)如是說。

在劉佳心中，加盟模式可以在兩個(gè)極端的條件下去做。一是品牌形象還沒有完全建立形成的公司，可以選擇加盟路徑，以達(dá)到借雞下蛋之目的；或者是類似肯德基等的大公司可以如此，因?yàn)槠髽I(yè)背后的管理體系、人才資源、市場等可以支持公司這樣選擇。

言下之意，佳美正處于兩個(gè)階段之間，不能上天也不能入地，只能自己實(shí)實(shí)在在地干事。“佳美仍處于探索標(biāo)準(zhǔn)、擴(kuò)大品牌效應(yīng)階段，此時(shí)慎做加盟。”

實(shí)際上，劉佳不敢選擇加盟模式，另有難言之隱，那就是中國尷尬的商業(yè)信用狀況。

“對于國際的一些大品牌廠商來說，國內(nèi)一些加盟商打著加盟的旗號，真正的目的是暗渡陳倉，最后砸了自己的品牌。即使出現(xiàn)這種問題的概率只有1%，但一旦這1%成為現(xiàn)實(shí)，其余90%的人就都會誤解品牌廠商，最后破壞了100%的市場。”劉佳直言，“佳美的核心競爭力就是品牌，我不敢用自己的品牌去豪賭。”

化敵為友

劉佳對加盟模式的謹(jǐn)慎，并不代表他沒有擴(kuò)張的雄心。相反，劉佳隨時(shí)都在尋找擴(kuò)張的機(jī)會。

2007年8月6日，佳美突然宣布，公司從海納亞洲與馬丁可利兩家國際基金處融資1000萬美元。業(yè)界紛紛猜測，劉佳進(jìn)攻的號角吹響了。

果不其然，近日，劉佳就導(dǎo)演了一場化敵為友的擴(kuò)張好戲——兼并了競爭對手六和集團(tuán)。

記者在采訪時(shí)，恰逢六和集團(tuán)與佳美簽定兼并合約。

在現(xiàn)場，六和集團(tuán)董事長黎昌仁，平和地解釋自己的選擇：“當(dāng)前形勢，只能放棄原來的品牌，再大規(guī)模投入以備戰(zhàn)，必會兩敗俱傷。我們看好與佳美合并后的雙贏局面。”

而劉佳則極力稱贊黎昌仁“思維清晰”和“識時(shí)務(wù)”。

對于未來，黎昌仁表示，自己仍還有一些不明確之處，但堅(jiān)信劉佳的管理能力，一定服從總部的安排。

在接受《創(chuàng)業(yè)邦》記者采訪時(shí)，劉佳毫不介意展示自己的“強(qiáng)勢”：“如果自己開店，成本回收的時(shí)間較長，但沒有歷史包袱，就像在平地上建樓；收購就像把舊的房子推倒重建，但地皮好，而且已形成了自己的客源。”

劉佳認(rèn)為，并購和加盟有一點(diǎn)相似，都需挑選好自己的合作伙伴。六和和佳美能化敵為友，共打江山，除了雙方領(lǐng)導(dǎo)者都具有的心胸和氣度外，互相了解也是很關(guān)鍵的原因，“溝通成本很低，他知道我們的未來，以及佳美的長短處。本次佳美與六和的合二為一，雙方能取長補(bǔ)短，強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，共同發(fā)展。”

強(qiáng)勢整合

企業(yè)并購后，資源整合就成了接下來至關(guān)重要的工作，也是檢驗(yàn)并購是否成功的關(guān)鍵考核指標(biāo)。

對于并購后的整合工作，劉佳透露了具體的方案：第一，完成股權(quán)變更，實(shí)現(xiàn)100%股權(quán)持有；第二，統(tǒng)一企業(yè)形象和設(shè)備；第三，財(cái)務(wù)由集團(tuán)管理。分店只有存款權(quán)，沒有持款權(quán)利，總部將以ERP的方式來控制各分部財(cái)務(wù)；最后，總部將分派相關(guān)管理人員去接收六和的業(yè)務(wù)，以實(shí)現(xiàn)將佳美的標(biāo)準(zhǔn)化管理模式復(fù)制到六和去。

“首先當(dāng)然要洗腦，我們叫回爐。對六和的員工實(shí)行三個(gè)月的集中培訓(xùn)，包括原有管理人員。培訓(xùn)完后，再根據(jù)能力，重新將原有員工分配到適合他的地方，不一定是原來的崗位。最終實(shí)現(xiàn)老員工和新員工的結(jié)合，技術(shù)力量強(qiáng)的和技術(shù)力量弱的搭配。”

這樣的強(qiáng)勢整合難免會有人不理解，直接辭職。

采訪中，劉佳也承認(rèn)整合工作比原來想象的要難一些。因?yàn)閱T工對原來的企業(yè)有感情，現(xiàn)在感覺自己好像是外人。但他對此并不擔(dān)心，并堅(jiān)持自己的思路。“不能整合的人可分為兩種：一種是接受不了培訓(xùn)折磨的人。我們的培訓(xùn)是魔鬼式訓(xùn)練。還有一部分人是因?yàn)榕嘤?xùn)后不合格，思想改變不了。”

“先把原來的架子去掉，到這兒學(xué)習(xí)就得當(dāng)自己是小學(xué)生。第二是要樹立以患者為中心的思想。第三是灌輸佳美的企業(yè)文化。待他們認(rèn)可我們的做法和企業(yè)的文化后，然后再教給他技術(shù)。我們會聘請國內(nèi)外的精英，來對他們進(jìn)行共十個(gè)科目的培訓(xùn)。第一項(xiàng)是基本技術(shù)，第二項(xiàng)就是廠家來告訴你，這個(gè)材料怎么使用。第三是教他們?nèi)绾稳ソ?jīng)營，畢竟員工雖是一個(gè)醫(yī)生，但也是一個(gè)經(jīng)理。有的醫(yī)生亂推銷讓人反感，但要不去介紹又不行，所以如何去把握火候，從營銷方面就要教他們。”

不過，對于接下來的整合工作，劉佳還是表現(xiàn)得很有信心，堅(jiān)信多數(shù)人能看清利害關(guān)系，接受佳美的文化重塑。

明確“自己是誰”

劉佳明確表示，近期而言，佳美的目標(biāo)只是一線城市。因?yàn)榧衙酪衙鞒龅臉?biāo)準(zhǔn)和模板，只對大城市有用，在二級城市不好用。“佳美的定位是一線城市的白領(lǐng)和中產(chǎn)者。我們能很準(zhǔn)確地知道自己的客戶要什么，如何更好地為他們服務(wù)，包括設(shè)備購買、產(chǎn)品定價(jià)和服務(wù)項(xiàng)目等，都是圍繞這些人而定的。如果到二線城市去，模板空間就會發(fā)生變化，需要另外的團(tuán)隊(duì)重新做模板才能復(fù)制，所以做一線城市和二線城市就像運(yùn)作兩個(gè)公司，或者像兩個(gè)行業(yè)一樣。”