面試民主化

平等面試模式，如果運(yùn)用得當(dāng)，可以降低公司的流動(dòng)率。

布魯斯·芬頓是大西洋財(cái)務(wù)管理公司創(chuàng)始人兼主席，當(dāng)他對(duì)應(yīng)聘人員有一種好感時(shí)，他并不會(huì)當(dāng)場(chǎng)拍板錄用，而是讓應(yīng)聘者先見見公司的員工。

芬頓說：“面對(duì)不同的人，人們會(huì)有不同的反應(yīng)。如果他和那些初級(jí)員工無法很好地相處，他就不適合我們。”

芬頓正在使用一種叫做平等面試的技巧。這樣，應(yīng)聘者面對(duì)的是同級(jí)別的員工，可能會(huì)向他們問一些公司和工作上的真實(shí)問題。員工對(duì)候選人也可做相對(duì)真實(shí)的了解，并將答案告訴老板。

IBM和摩托羅拉也是少數(shù)使用這種技巧的公司。羅恩是人力資源管理中心的創(chuàng)始人，他說，這種面試“變得更常見，尤其在那些以團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的公司更常見，如果使用恰當(dāng)，效果顯著。”

利害參半

平等面試能給小公司帶來好處。一方面，應(yīng)聘者可以更多地了解公司的文化，另一方面，也可讓員工自己挑選未來的同事。這樣更利于忠誠(chéng)度，也有利于提高生產(chǎn)率。管理者也能對(duì)候選人的性格多一些了解。

邁克爾·哈里斯是密蘇里圣路易斯大學(xué)的管理學(xué)教授，他說：“在小公司中，要花許多時(shí)間在一起。”他參加過這種平等面試，他還說：“對(duì)企業(yè)家而言，和其它員工一起分擔(dān)一些雇傭責(zé)任越來越重要。”

但也有風(fēng)險(xiǎn)。關(guān)于這一點(diǎn)，幾年前芬頓就了解了。如果他將一個(gè)不開心的員工和候選人放在一起時(shí)，這個(gè)候選人先拒絕了這個(gè)員工。

在員工將候選人完全看成是競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手時(shí)，他們就會(huì)讓候選人失望，這樣就會(huì)帶來另外一種風(fēng)險(xiǎn)。芬頓說：“你要確保你選擇了正確的員工做面試。”

同時(shí)，還要選擇能提供多樣化觀點(diǎn)的員工。芬頓說：“選擇那些有活力、懂交際的員工，記住，這樣的面試是雙向的，候選人同時(shí)可以對(duì)公司做出評(píng)價(jià)。”

在讓員工采取平等面試前，確保他們知道，在面試過程中不要問任何不相關(guān)的問題。沒有經(jīng)過培訓(xùn)的員工會(huì)問候選人有沒有小孩，他們多大了，他們是否結(jié)婚了，他們問的這些問題都是不合適的。要列出面試中不能問的一些問題。保證員工問的都是和工作相關(guān)的問題，哈里斯這樣認(rèn)為。

但如果候選人問一些敏感的問題，像工資多少，經(jīng)理如何等問題時(shí)怎么辦？不適合的員工會(huì)告訴候選人他們的第一反應(yīng)，讓候選人得出一些矛盾的答案。

民主集中制

哈里斯說，你需要員工對(duì)候選人的反饋。他建議讓員工就候選人的知識(shí)、技術(shù)和經(jīng)歷進(jìn)行打分。這樣的話，每個(gè)人給出的反饋就不僅僅是自己的判斷。哈里斯說：“將你的討論集中在關(guān)鍵的幾點(diǎn)上。”

但如果經(jīng)理對(duì)候選人非常欣賞，而員工不以為然，或者情況剛好相反，怎么辦？如果不能很好地處理這種情況，就會(huì)讓員工覺得，他們的努力是不起作用的。芬頓覺得這種情況不常見，當(dāng)他問員工“你認(rèn)為如何？”時(shí)，如果員工對(duì)候選人的印象很不好時(shí)，他就會(huì)認(rèn)真對(duì)待，“第一印象通常是對(duì)的。”

要保證員工知道，他們的反饋是重要的，但經(jīng)理才是最終拍板的人。畢竟，你可能會(huì)由于一些員工不知道的原因而雇用一個(gè)人。

芬頓覺得，平等面試可降低公司的流動(dòng)率。他說：“這是個(gè)好主意，我肯定會(huì)選擇這樣做的。”