“快”思科回春

2000年網絡股泡沫破滅后，曾經稱霸網絡時代的思科業績也開始滑坡; 3年前思科高調開辟網絡“新商道”、加速向ICT融合方向轉型?，F在思科徹底地擺脫了低迷期，連續8個季度財報飄紅。曾經在“寒冬期”瑟瑟發抖的思科，憑什么快速“回春”？

思科正在重新成為華爾街的寵兒。

8月7日，思科發布了2007財年的業績報告。思科2007財年的凈銷售額349億美元，比去年增長23%; 凈收入為84億美元 ，每股收益為1.17美元，比去年增長31%。截止到2007年7月28日，思科已經連續8個季度保持兩位數以上的增長。

在思科公布利好財報的當日，思科股票大漲6.25%，收12.07美元; 盤后交易續漲7.95%，報 13.03美元。受此刺激，惠普、英特爾、微軟、戴爾和SUN等高科技類公司股票均全面上揚。

一些分析師們甚至相信，隨著“新網絡”目標的逼近，思科的股價會再次燙傷投資者們的手?！岸?，思科不斷地回購股票，讓投資者們嘗到現金甜頭的同時，又增強了他們的安全感?！币晃环治鰩煼Q。事實上，7月29日，思科董事會剛剛通過回購50億美元股票的計劃。至此，思科在最近6年內用于支出回購股票的現金已經達到470億美元。

不一樣的回春

思科的“回春”與其他企業不同，思科依靠強化集成創新和產品線延伸的價值主張，在藍?！靶律痰馈鄙暇蚪穑瑥亩顫M華爾街的大胃口。

“思科一直在快速變化中，而現在正是變化的關鍵時刻，但思科的目標始終如一: 一切都是圍繞通過技術提高員工平均生產率，只是關注的角度有所不同。”思科中國公司總裁林正剛在接受記者采訪時如此闡述。

在過去，思科只是扮演后臺角色，提供系統給很多公司; 而現在，思科則走向前臺，更加強調用戶的體驗和感受。2006年10月，思科在全球換標，艷紅簡潔的“CISCO”則取代老成持重的“CISCO SYSTEMS”。

思科的新標走向前臺后，顯然比舊標更能奪人眼球?！霸谝恍┱Z音電話終端上，思科的新標如同NOKIA商標在手機上那樣清晰明了?！绷终齽傉f，因為思科已經從一家網絡設備提供商轉型為專注于溝通的平臺廠商。

思科將自己打造的滿足人類溝通欲望的平臺稱為Human network，而思科引以為豪的統一通信（UC）、網真（Telepresence）都是構建在這一平臺之上的。Human network在中國著陸的口號為“新網絡，人為本”。在思科看來，網絡發展到今天，所體現的是人與人之間的關系，而這些關系是通過三網合一(數據、話音、視頻)加上移動來實現的，而其技術基礎就是IP 。

“思科一直在向人們表明，網絡無所不在，IP無所不在，思科無所不在。” 早在2004年底思科高舉開辟網絡“新商道”的大旗時，IDC分析師Stephen Elliot就如此判斷。而一些電信分析師們更是認為，隨著運營商網絡全面IP化和ICT技術的融合，思科最終可能成為一些老牌電信設備廠商的掘墓者。

當時，思科陷入增長低迷期已有3年之久。自2001年后，受互聯網第一次泡沫破滅的影響以及“9#8226;11”事件的沉重打擊，思科的股價跌至谷底，錢伯斯不得不將自己的年薪降至1美元，并忍痛裁員8600人。

與此同時，競爭對手們在漫長的網絡產品線上對思科發起來了一輪又一輪的進攻。在互聯網設備的核心路由器領域，Juniper成為一些運營商眼中的新貴，一些原本被認為非思科莫屬的大單，卻被Juniper輕松攬入懷中; 而在中國、印度、俄國、拉美等新興市場，中國公司華為則一度被媒體稱為“錢伯斯的噩夢”。

在傳統網絡設備領域，思科獨步天下的局面正在發生改變。更重要的是，這一領域已是成熟市場，自然增長相當緩慢。思科在這個有限的市場中，不可能滿足華爾街“大胃口”的高增長需求。

2004年9月，錢伯斯訪華接受記者采訪時就表示: “思科的競爭對手們已經發起了攻擊，他們擁有特定的產品和低廉的價格。如果仍然為客戶提供零散的產品，思科將失去特色和優勢?！?錢伯斯甚至透露在未來的4～5年內，思科為客戶提供的產品將是一個融入了多種綜合性創新技術的基礎平臺，而非單一的產品。

2004年底，思科發布新的業務戰略，駛向藍?！靶律痰馈?。

“思科是一家藍海公司，有思科的創新概念，才有網絡的藍海。”思科中國公司總裁林正剛宣稱。思科駛向“藍?！钡陌l動機是IP路由器和IP交換機，在2005年它們為思科奉獻的營收依然占到85%的份額; 助推劑為增長迅猛的新興業務，包括網絡安全、無線網絡、網絡電話（VOIP）和存儲區域網絡（SAN）在內的高級網絡設備，它們以每年兩位數的高速度在增長; 指向未來的羅盤則是虛擬數據中心、網絡融合和聯網家庭。

由此可以看出，思科駛向“新商道”，所強化的是在集成創新和產品線延伸創新的價值主張。網絡安全、無線網絡、網絡電話（VOIP）和存儲區域網絡（SAN）的主機就是交換機和路由器，或者說它們都可以嵌入到這二者當中去; 虛擬數據中心、網絡融合和聯網家庭則是從產品基礎上衍生的服務價值和終端價值。

快速融合的秘訣

促使思科這家由120多次并購產生的高科技巨人在新領域中快速融合的秘訣，是其沉淀多年的“平等”、“透明”、“自治”的企業文化。

通過并購成長為高科技巨人的公司，在硅谷比比皆是。但是在十幾年時間內，完成120多次成功并購，卻依然能高速運轉的公司似乎只有思科一家。

通常情況下，發生在高科技公司之間的并購往往會導致大規模的裁員; 而文化的不相容會使得并購完成后的公司內部充滿著復雜的矛盾和斗爭，人才流動會很頻繁，但思科幾乎不存在這樣的問題。

“被思科并購后，大約有93%的人會選擇留下?！?Randy Pond說，“我也是來自一家小公司，被思科收購后有一種回家的感覺，思科的創新速度和變革速度非常吸引人。更重要的是，我們可以以一種更宏大的方式來做產品。”

一些思科內部人士認為，思科能保留買過來的公司和人才最重要的原因是，平等可以抹平多元文化所帶來的不同和差距。在錢伯斯的眼中，平等始終是思科最重要的企業原則之一。據說在思科的早期收購中，錢伯斯曾經看中一家公司，在考察時發現這家公司有專門的經理車位和經理食堂，便放棄了這樁買賣。因為他擔心這家公司的文化無法融入思科。

思科認為，不平等會讓員工有做被雇用者、甚至做奴隸的感覺，還不如讓高層主管放下架子，與普通員工一起同甘共苦。早期，思科公司的辦公室，無論員工級別高低，辦公面積都相差無幾; 而現在，一些級別高的員工，甚至沒有固定的辦公位置，因為他們大部分時間在出差。包括錢伯斯在內的所有員工，出差時都是坐經濟艙，據說錢伯斯因公務坐專機或者商務艙時，還需自己掏錢補上差價。

在和思科員工打交道時，會感覺到那種直接明了的做事方式。“我最懷念思科開放透明的企業文化?！币晃辉浽谒伎乒ぷ鞫嗄甑臉I內人士表示。據記者了解，在思科，每個員工可以獲得充分的信息，思科的一向作風是好消息、壞消息一概不隱瞞。因為大家都在一條船上，隱瞞的事情到最后還是可能爆發出來，還不如一開始就開誠布公，一起分擔困難，解決問題。

在思科中國公司總裁林正剛看來，企業文化透明，不僅僅對員工產生吸引力，對投資者、政府、客戶、合作伙伴都會產生吸引力。“我在國外的時間很長，常為工作上的事情與老外爭吵，但對事不對人，在中國可能會得罪人?！绷终齽傉f，“不過，在思科中國，直來直去的方法基本上還是行得通的，當然還是要講些技巧。”林正剛認為，在溝通時繞來繞去，既造成溝通的障礙，又浪費時間。

在平等和透明的另一面，思科的員工是高度自治的，也就是自己管理自己。思科的員工可以自由地安排自己的工作時間、工作地點，甚至出差，而不需要時時向主管匯報。“思科，你只需要做好自己的工作，而不用擔心在做的過程中，有人會對你指指點點?！币晃凰伎频膯T工說，“你的計劃和進度不用擔心受到別人的干擾?！?/p>

思科每季度進行一次目標管理?！肮芾肀旧砭褪莾群?。”林正剛說，“你坐下來，我告訴你做什么東西，這段時間你也做不了你的工作，我也做不了我的工作，這就是內耗?！?他認為，效率最高的企業應該是內耗最低的企業，但是內耗最低，代表的是管理者跟所有的人都沒有溝通，也是最容易亂套的企業。因此，管理的關鍵是在最低內耗的情況下，還是能夠將企業管好。為此，林正剛在思科（中國）內部力推自我管理的系統，讓員工通過一系列的指標數字，來對自己的工作進行評定。該系統是公開的，管理者根據表格來調整管理的目標。

“人的天性是追求平等、自由和信任的，企業管理文化必須符合人類的天性，才能產生長期的凝聚力，從而促進組織高效率運作?！绷终齽傉f。

高效運作的利器

高效運作、迅速反饋是思科的執行特質; 14年間，從年收入7000萬美元到年收入349億美元，思科成長498倍，其高效運作的“利器”就是——在網絡和系統上生存。

思科有一個說法，在思科一年叫狗年，因為狗的壽命是人的壽命的1/7，而思科一年的發展速度等于其他公司的7年。因此如何充分利用公司的資源，管理好自己的時間，是新員工融入到思科的第一課。而思科最重要的資源就是它的網絡，員工必須學會在網絡上生存。

思科是一家扁平化管理的公司，最大的特點是通過網絡提高內部的溝通效率、拉近員工和員工及員工和老板的距離。記者就了解到，多年前思科員工日常工作中必做的事有三件。

一是公司Voice mail，規定員工8小時內一定要聽要回，和工作相關的重要事情，基本是通過它來傳發，既快又能帶上語氣，可以區別輕重急緩; 二是Email，必須及時回復。有一種說法是，上級在處理下級重要郵件時，在規定時間內沒有及時處理，則會自動轉發到上級的上級，以此類推，幾天后甚至可能傳到錢伯斯的郵箱中; 三是Meeting Maker，思科所有的人都把自己的時間放上去，細致到每15分鐘一個時間段。這樣，別人有事情需要同你開會或者協作時，可以確認你能參與的時間段。

而現在，思科已經將這三件事整合到“統一通訊”當中去了。也就是說，你用IP電話或者電腦等同一個終端，實現很多種溝通方式。無線上網、IP電話、即時語音，在同一時間與三四個人溝通，對思科來說是很平常的事情。

除此之外，思科的人事系統都在網上，“系統把需要批示的文件送到我這里，如果我兩天內沒有反應，該文件就會送到我的老板那里，所以不提高反應速度，大家的日子都不好過?！绷终齽傇浐苤甭实叵蛎襟w透露。

林正剛認為，除了提高效率外，系統還有一個最大的好處在于，所有的人都不愿意做“惡人”，那就讓IT系統充當“惡人”。系統在催促你，不管你是總裁、副總裁，還是其他人，系統都會一視同仁。“不過，IT系統也不是單純的技術，它必須和公司業務之間協同，否則就會是浪費?！?/p>

“思科是業界效率最高的公司之一，但絕對不是最忙亂的公司?！痹谒伎乒ぷ鬟^的不少員工都有如此體會，因為公司的系統已經為你解決了不少問題，避免你做無效益的工作。譬如出差，思科的經理們一般不會介入到出差或報銷的流程中去，員工可以通過網絡迅速搞定行程，選擇航班、酒店。出差回來后，通過一個報銷的自動程序，每個人將報銷單據輸入電腦，不需要任何人監督，公司馬上就會自動報銷費用給你?！爱斎?，這一切必須是基于在信任的文化基礎之上的?！?

除了工作外，思科對員工的培訓主要也是通過網絡系統來完成。思科的E-learning是一個開放的電子教學系統，員工自己管理自己的培訓，就是自己決定“我上什么課，我要做什么事情”。E-learning的內容是通過web發送，能對學習進行電子化管理，包括學習跟蹤、報告及評價，而且在學習過程中，學員之間可以進行電子化的協作?！八伎泼磕暝谧兓磕甓加行庐a品和新技術推出，思科所面臨的競爭形勢隨時都可能發生變化。因此，知識也必須時時更新，員工們非常清楚這一點，會主動去學習新知識的?！?/p>

事實上，作為業界最領先的ICT公司，思科隨時會將自己的新技術和新產品運用到自身的企業運作當中去。思科在業界率先安裝自己的IP電話系統，這使得思科的電話跟著員工在全世界跑，只需要付市內電話費，而客戶不知道為自己服務的思科經理可能在大西洋彼岸。

年初，思科中國公司在北京安裝了剛剛推出的網真（Telepresence），這意味著，北京的員工和新加坡、美國的同事在辦公室里開會討論問題，節余了高昂的差旅費和旅行時間，提升了企業運作的效率。

評 論：“互聯網先生”華麗轉身

■ 文/李云杰

思科走出低谷，業績大幅攀升，讓在幾年前公司處于低谷時期曾主動拿一美元年薪的思科CEO錢伯斯再次迎來了職業生涯的高峰期。

在上個世紀90年代中期以后，互聯網興起，互聯網基礎設施巨頭思科一路飆升，錢伯斯也被冠以 “互聯網先生”的稱呼。2000年3月，思科的股票市值曾一度超過微軟和通用電氣，成為市值最高的公司。這時，人們對思科和錢伯斯的頂禮膜拜達到了頂點。此后，隨著網絡股泡沫的破滅，思科股票開始大幅滑落。2002年，在思科的股票連創新低后，錢伯斯主動要求將自己的年薪降為一個美元。作為一個公司的當家人，錢伯斯當初能主動將自己的薪水降為一美元，不排除有秀的成分，但這也是對公司未來有信心的表示。

事實上，思科走出低谷，重新走上發展的快車道，與錢伯斯的能力是分不開的。他具有超常的遠見和敏銳的判斷力，為了迎接ICT融合時代，他果斷帶領思科從單純的網絡公司轉型為ICT融合公司，而且轉型過程中，反映出他強有力的執行能力。

更為重要的是，他能與時俱進，跳出已有的成功模式。思科擴張的方式也由強勢的并購，轉到并購與合縱聯橫并行。對于自己看重的并能“征服”的“小”公司，他會并購；而對于和自己實力相近、能補充自己弱勢業務的強手或是難以征服的對手，他會采取積極的合作姿態。近日，錢伯斯就與微軟CEO史蒂夫鮑爾默坐在了一起，雙方正式宣布將在7大領域加強合作，這7大領域當中包括安全、移動計算、信息技術架構和統一通信。盡管雙方在一些市場將繼續保持針鋒相對的競爭，但是雙方都認識到，合作才能“賺取更多的錢”。思科還通過與IT服務老大IBM合作，增加服務的實力。3月份，思科與IBM宣布合并技術支持服務團隊。

就是對于曾經“結怨“的老對手華為，錢伯斯也表示過合作的姿態。去年底在香港舉辦的國際電信大會(ITU)上，他表示，如果有機會，愿意與華為進行合作。 或許，錢伯斯認識到，在這個融合的時代，思科要快速實現向新領域擴張和轉型，不能再咄咄逼人而必須依靠合作的力量。

可以說，在帶領思科快速轉型的過程中，錢伯斯自己也實現了華麗轉身，人們似乎已經忘記他曾是“互聯網先生”了。