虞家父子興樂夢

7月20日，2007年《中國機械500強研究報告》發布會在北京人民大會堂隆重舉行。興樂集團位居第85位，這已是興樂集團連續四屆上榜了。

去年，興樂集團實現銷售收入57.2億元，出口額600萬美元，在2006年“浙江省百強民營企業”位居第42位，列全省電線電纜行業第一位。

今日的興樂集團已是國內電纜行業的龍頭老大。為了這個地位，虞一杰帶領他的弟弟和兒子一起奮斗了16年。

領導下海

1991年，已是知天命年紀的虞杰做出了一個重大決定：聯合三個弟弟，四個人一起投資造電纜。

那時的虞一杰是樂清郵電局的一位領導，要辭去清閑舒適的公職下海創業，還真是下了一番決心。

虞一杰初次投資就是大手筆1 200萬元!當時樂清市最大的一筆投資。他征地36畝，在104國道邊的宋湖工業區建起了一個高起點、高投入的綜合型電纜廠。據說，當時樂清樂成鎮鎮長帶著虞一杰到樂清分管工業的縣長辦公室時，尚心有余悸地說：“征那么多地，萬一廠子建不起來，縣里要一起挑擔子啊!”

因學習成績優異，少年時期的虞一杰被保送到樂清中學念書。他是靠著每月6元的助學金讀完了初中。后來因家境困難，虞一杰未上完高中，就在郵電部門工作了。工作期間，他考上了郵電函授學校。不久，他參了軍。在空軍部隊8年的時間里，負責飛機上的電訊通信檢修工作，練就了一手過硬技術。虞一杰選擇以電纜創業，也許與他搞過電訊通信技術有關系。

虞一杰花重金聘請了上海電纜廠的高級工程師，按當時全國電纜行業的水平配置了設備，加上4個股東齊心協力，當年就生產出樂清第一條電力電纜，第二年企業就達到800對以上通信電纜的產能。

電纜廠規模增大后，問題也來了。

虞一杰一廂情愿地認為，自己是長兄，幾個兄弟又很團結，雖然在企業里沒有設廠長、董事長的職位，但自己說話還是有人聽的。但他沒有料到，企業內部卻出現了嚴重分歧。

1995年，電纜廠一分為二，虞一杰和其中一個兄弟到柳市重新籌建興樂電纜公司。幾年后，兄弟倆又掰了。

兩次分家，讓虞一杰恍然大悟，不按經濟規律辦企業，不按公司法運行企業，就是兄弟，也是難以長期合作的。

搞技術出身的虞杰最常說的一句話是：“多務實，少務虛。”他認定只要產品質量過硬，生產就能搞上去。為了安心抓質量，他干脆采用貼牌生產的模式，借用其他企業的知名度和市場，把自己的產品推出去。很長一段時間，興樂沒有申請過商標，更沒有宣傳過品牌。

2001年，興樂開始發力。虞一杰先后投資上億元，引進世界項尖項目；投入2000多萬元，引進幾十臺國際頂級的數控式高速生產設備系統成立技術開發中心，每年提取專項資金投入新產品開發……

同時，他運用資產重組，企業并購，參股聯合等現代資本運作方式，在樂清組建幾大專業生產公司外，還收購了黃山世峰集團、江西振通電纜廠(設備)等20多家企業，企業綜合實力迅速得以提升，成為年生產能力超60億元的全國大型電纜綜合企業。

高端戰略讓興樂贏得了更大的市場。興樂電線電纜產品被應用于長江三峽，黃河水利樞紐工程，京廣自動化鐵道、上海地鐵、上海F1國際賽車場，廣州白云機場遷建工程以及“西電東送”，“西氣東輸”等國家重點工程。

雙駕馬車

就在興樂急速擴張的時候，60歲的虞一杰開始考慮企業的接班問題。

虞一杰有三個兒子，老大是搞技術的料，老二在樂清柳市電信局當副局長，老三學的是工程建筑。三個兒子中，老二虞文品最適合接班。

可此時的虞文品仕途得志，怎肯下海?別說兒子不想，兒媳婦也不同意。虞一杰自己說不通，就向兒子的同學，好友求助，甚至請樂清市副市長做工作。

經過眾人不斷地游說，虞文品終于同意了。

2001年，虞文品以公司總裁的身份走馬上任，但公司的實際運作還是由虞一杰掌控，虞文品僅僅分管企業形象，協調宣傳工作。說到底，虞一杰還是有些擔心：兒子在國企當過領導，但那畢竟不同于民營企業，行不行，還得看看。興樂集團成為浙江氏營企業百強之一

虞文品當時正在上海大學讀MBA，他決定先給企業換裝——用現代企業制度改造家族企業，加長管理這塊短板，使企業突破發展瓶頸。

但要改變長期形成的慣性確實不易。為了不影響正常工作，虞文品經常在晚上一個個找中層管理人員談心，統一大家的認識。在此基礎上，他調整了組織架構，實行分級管理，還在企業成立了黨支部、團支部和工會。

虞文品看到企業品牌狀況與制造能力、制造水平，制造質量非常不相稱，已經影響到企業的經濟效益，于是，他一擲千金，承辦了“興樂電纜”杯2003年第三屆中國電視藝術“雙十佳”活動。這個活動不僅遭到董事會的異議，甚至連虞一杰也是違心讓步的。但半年活動結束后，“興樂”品牌的知名度有了大幅度提高，讓董事們見識到了文化的力量。

隨后，虞文品每年按銷售額的一定比例提取經費，專門用于企業的文化建設。在對外宣傳上，主辦了樂清市首屆廣場文化周活動，贊助中國第七屆藝術節、贊助中國國際民間藝術節等一系列活動，對內管理上，每年“五一”舉辦職工運動會、“十一”舉辦職工文藝晚會，一年一度給職工體檢，按高標準建立了近300平方米的多功能廳，創辦“興樂報”。虞文品還談下了哈爾濱工業大學浙江函授站，全國只有該大學有電纜系，學習地點就設在興樂集團，專門對集團內部職工招生培訓。

對虞文品的上述動作。虞一杰統統歸之于“務虛”，言下之意其實是有異議的。他覺得搞共青團工作出身的兒子就喜歡這種虛的東西。盡管如此，虞一杰看到企業品牌在上升、職工凝聚力在增強。也不得不認可“務虛”的效應。

然而，擺在虞文品面前最大的難題，其實是剝離公司的所有權和經營權。對家族企業而言，這也是最痛苦的。虞文品只能采用滲透戰術，在董事會上組織董事學習一些現代企業理念的好文章，給董事們洗腦。經過幾年的努力，最后促成的結果是，虞一杰在董事會會議上宣布：“從今天起，興樂所有公司，企業，均按照公司法的經營管理運作，董事長退出企業經營管理”。這一年是2004年。

有了經營權的虞文品對公司開始實行大刀闊斧的變革。一方面增資擴股，對企業實行股權改造；另一方面，組建全國無區域集團公司，以集團化管理模式進行運作，并完善了董事會與總裁的職責，形成了所有權，經營權，監督權的三權分離。至此，一個家族企業成功實現了向現代企業的轉型。

至2004年底，興樂已經擁有八大電纜生產基地，形成了年產值超40億元的跨區域、跨行業的全國大型電纜綜合集團，位于中國電線電纜20強第三位。

正式交棒

2004年，虞一杰宣布把經營管理權交給虞文品，當起了兒子的助手。有段時間，虞文品出差在外比較多，公司內部管理出了點狀況，虞一杰主動打電話給兒子。組織主持中層干部開過會后，他還做了會議紀要給兒子看。

在收購黃山世峰集團這個年產值20億元的項目時，虞一杰是以項目經理的名義出現的。黃山市領導說：你這個集團董事長，怎么又成了項目經理?這也是溫州模式?虞一杰開玩笑地說：這就是溫州模式。文品是總裁，他全面負責，我對項目的技術有把握，我當這個項目經理不是很合適嗎?

這個項目設有成熟工藝可資借鑒，需要摸索。虞一杰在黃山一呆就是三個月，他說在黃山經歷的那段苦日子，是他從沒體會過的。

虎父無犬子，這話在虞文品身上得到了驗證。收購黃山項目，他是當天簽約，當天洽談技改設備，次日拿出交接工作倒計時，三日內拿出技改項目建議，他這一快速反應的工作作風，轟動了黃山政界。

近年來銅價一直上漲，漲了近乎3倍，但產品價格只上調了50％。電纜企業由接訂單到交貨，周期比較長，一般需要3到5個月，長的則需要1年。銅價快速上漲的結果是，接訂單核算時，還有兩個點的利潤，到交貨時卻發現，保本都困難了。興樂每年用銅量達35000噸，原材料漲價使得企業成本增加了十幾億元。

好在興樂前幾年已經向產業上游延伸，建了黃山興樂銅業公司以及黃山興樂銅材廠。但這還遠遠不夠。興樂開始尋求替代銅材料新技術的開發。虞一杰的賬是這樣算的：目前，我國線纜企業所用的鋼材50％是國外進口，價格一般都由國外企業掌控，而我國鋁材料的產量充足，還能供應出口，而且價格相對穩定。如果能用鋁代替一部分銅，生產成本就大大下降了。于是，興樂組織了攻關班子，翻閱了國內外大量資料，通過幾十個項目的試驗和上萬組數據運算后，試制出了銅包鋁樣品，試用于勝利油田，浙江火電建設等工程項目上，也未發現有不良反應。

今年1月，一條喜訊傳來：興樂集團自主開發的銅包鋁／銅復合導體電線電纜，經國家知識產權局審查授予實用新型專利權。這是興樂集團推出銅包鋁導體電線電纜系列產品以來獲得的第二項專利。去年5月，興樂開發的銅包鋁導體的電線電纜，被認定為省級新產品。

考察了5年多的時間，虞一杰對兒子徹底放心了。去年年底，他向董事會正式提出了辭呈。董事們是不忍心看67歲的虞一杰勞累，才違心同意了，但為他保留了名譽董事長的頭銜。

在別人眼中屬于典型的民企二代的虞文品，是這樣看待父子交接的，這不是簡單意義上的傳承，而是二次創業。虞文品給“創業者”的定義是：一個企業如果在他的手里能發揚光大，有突破性的發展，那他就不僅僅是個“接班人”，更是個“創業者”。

從董事長職位上退下來的虞一杰，投資5000余萬元創辦了占地100畝的“余霞樂園”。今年6月，虞一杰出席胡潤溫商慈善榜發布會，他在會上表示，將出資1.5億元建設一個浙江一流的老年樂園。

淡出興樂的虞一杰，似乎并不想過清閑的日子。