如何激發員工的獻身精神

前言：

在成功的企業中，那些有著卓越才能的管理者是必不可少的，但僅僅依靠一個思維敏捷、作風硬朗、兢兢業業的管理者企業也是絕不可能成功的——因為，再好的理念和計劃都要依靠那些有著強烈獻身精神、職業操守的員工共同推動才能完成。“雇用恰當的人來承擔工作，并對他們進行激勵、評價與能力開發”？是企業成功的關鍵所在，也是中小企業人力資源建設的核心內容。

本文僅就如何提高員工對企業的獻身精神做一些初步的探討。

一、以人為本

“我們的成功背后所依靠的是人。機器不會有新的主意、不會解決問題，也不會抓住機會！——豐田汽車美國公司人力資源副總裁”。

(一)“以人為本”的價值觀

價值觀在很大程度上支配著人的行為，作為企業的高層管理人員，你持有怎樣的價值觀？你是否真正認識到了“人”的重要性，是否真的承認“員工才是公司最為重要的資產”——他們值得信任、需要尊重、具有創造性和進取心、能夠參與工作決策，并且每個人都想把工作做好？

在日益強調科學技術的今天，智識型的員工才是企業真正的“老板”，他們的工作態度、創新精神、技術的熟練程度決定了產品的質量、公司的前景，而管理者則處在了“輔助”的地位，他們扮演著規劃者和協調者的角色。客戶自然是上帝，但我們拿什么來愉悅上帝呢？是公司的產品！而產品是依靠最普通的員工沒日沒夜干出來的，員工才是企業生存、發展、壯大的基石。只有感覺到被尊重、被信任時員工才會對公司產生忠誠，才會將自己的聰明才智貢獻給公司，才可能對某些不合理的行為降低抵觸，才能在給公司造成損失時產生內疚而自愿改善不當的行為。

(二)和諧團隊

“家和萬事興”，和諧的團隊也同樣是企業成功的重要因素。下面的努力也許有助于和諧團隊的建設：

1.所招募員工的價值觀必須契合公司的價值觀體系。盡管成員的資歷、年齡、職務以及對具體事件的看法上存在差異，但只要有著共同的目的，大家就很容易達成共識，所謂“不是一家人，不進一家門”。

2.鼓勵協同工作。部門內部的不團結、部門間的相互指責其實在很大程度上緣于缺乏彼此之間的崗位體驗，他們各自為政，很少顧及其他人員、其他部門的感受。因此企業應盡量創造條件，通過小組考核、短期的工作輪換等措施消除隔膜，創造和諧團隊。

(三)穩定就業

在全員勞動合同制的現狀下，尤其是大量的民營中小企業已不需要對員工的就業穩定作出承諾，企業可以隨時解雇不合適的員工。但如果想贏得員工的獻身精神，公司應該對員工的就業穩定負有責任。不能想象在朝不保夕的工作狀況下，員工能夠真正地“以廠為家”、敬業奉獻。

對不適合本職工作的員工，可以降薪、調職，但盡量不去主動解雇，尤其是大范圍的解雇行動一定要慎重考慮，因為，那很容易造成公司內人心惶惶，他們不知道噩運什么時候就會降臨到自己的頭上，工作效率自然大受影響。

二、向員工授權

“授權”，意味著使員工在工作中擁有更大的權力。

日常工作中經常遇到的問題是——閑著的時候，看著到處都是人，可一旦要干活了，發現竟無人可用。在管理人員的眼里，員工經常被評價為技能欠缺、責任心不夠等等。

其實，換個角度思考一下，也許會對我們的工作有所幫助：

我們是不是并不真正相信員工？（回到前文，我們是否真的承認：他們是值得信任的、需要被尊重對待和能夠參與工作決策，并且每個人都想把工作做好，而且是具有創造性和進取心的。）

我們是否要員工承擔更多的工作卻并沒有賦予他們更多的權力和必需的培訓？

員工在新工作中由于缺乏經驗而出錯，我們是不是經常用指責的口吻來教訓他們？

在員工獨立處理一件新問題時，不管結果如何，我們首先是鼓勵還是批評？

真正地“授權”不是一件容易的事，它需要更多的信任和幫助！

三、職業規劃

人力資源管理的一個基本假設就是，企業有義務最大限度地利用員工的能力，挖掘個人最大潛力，并且為每位員工都提供一個不斷成長以及建立成功職業的機會。

(一)幫助員工自我實現。

依照馬斯諾著名的需求五層次理論，人的需要是依據生理、安全、愛、尊重、自我實現的順序依次得到滿足的。人的最終需要就是“成為自己所期望的那種人”，他應被社會承認并具有社會價值。

工作中，時常會碰到這樣的情況，有些員工即便拿著很高的工資可他們依然選擇跳槽，甚至不惜犧牲薪水，而這些員工偏偏是我們所欣賞的——工作努力、敬業愛崗。其實，他們的優點也正是他們期望自我實現的基點，這樣的人不僅僅滿足于物質上的享受，他們需要更高層次的自我實現。如果在公司里看不到自己職業的發展方向，幾年甚至更長的時間從事著同樣的工作，沒有機會嘗試其他，沒有機會得到晉升，那么，為了謀取更好的、離自己目標更近的機會，他們只有選擇離開。

所以，贏得雇員獻身精神的一個關鍵因素就是幫助他們完成自我實現——使他們充分發揮自己的潛能并獲得成功。只有當企業的人事活動不僅關注員工的現實需要，而且還關注他們成長需要和自我實現的需要時，才是完整的人力資源管理系統。

因此，我們需要在以下方面做出努力：

（1）為每一個崗位設置《職業發展規劃》，讓員工知道，只要努力工作并達到一定的績效就可以上升到更高的職位。

（2）把一份具有挑戰性的工作交給新員工，并像對待老員工一樣嚴格要求他們。我想，大多數新員工都經歷過剛上崗時昏昏欲睡的狀態，因為那份工作真的很無聊！沒有挑戰，也就沒有激情，成就感更是無從談起。所以一開始就讓他們“動起來”！

（3）在招聘時提供較為現實的未來工作展望，事先打好預防針，避免員工因不切實的期望得不到滿足而產生錯位的失落感。

（4）結合員工自我職業設計提供盡可能的職業通道，幫助員工自我實現。使他們明白“公司已經盡力幫助自己達成目標”，從而減少員工因缺少機會所產生的缺憾感。

(二)內部晉升

在幫助員工自我實現上，“內部晉升”是一個企業所能提供的最為直接和有效的方法。

“公司在安排工作時是否考慮到了我的職業目標？”

“我的職業目標能否在這個公司得到實現？”

員工通常會以這類問題來判斷企業對自己的認同程度和擔負的責任，當企業承諾對員工的個人發展負有一定義務時，他們會很容易對這樣的企業產生獻身精神。因此，空缺職位一旦出現，無論何時，只要有可能，讓企業內部現有員工中那些合格的人來填補。

四、公平原則

(一)雙向溝通

絕對的公平是不存在的，在任何企業都會有抱怨和不滿，比如辦公室的空調不夠涼、經常加班、福利很少等等日常瑣碎的事物構成抱怨的基礎，而紀律處分、晉升加薪等則常常使抱怨達到頂峰。這些不滿如果不能得到及時的處理，積怨成疾，就會一發不可收拾，所以，“安全閥”的設置是十分必要的，無論員工抱怨的是什么，企業都應該提供一種有效的溝通渠道，使員工的怨氣得到發泄。

雙向溝通不啻是一個簡單有效的“安全閥”。溝通始于傾聽，抱怨一旦產生，企業如果能夠第一時間提供機會讓員工訴說，了解員工的訴求，哪怕還是維持“原判”，員工心理上的積怨也會得到一定程度的舒緩。另外，完善的雙向溝通方案也是可以考慮的。

(二)公平對待

保證所有員工能夠通過正式的的程序對基層管理人員的行為提出申訴，就是對員工有保證的公平對待，它是員工維護自身利益和個人尊嚴的權利。

在日常管理中，企業常常會依據基層管理人員的一面之詞對員工做出處罰，員工鑒于各種原因不便或不敢對直接上級提出異議，于是積怨很容易產生，甚至積累成更大的沖突。這時員工如果能夠通過一種正式的途徑向更上一級領導提出申訴，表達自己的不同意見，爭取更為公正的處理方案，沖突的產生將大大降低。并且，如此一來，基層管理人員在做出處罰決定的時候，會更加謹慎地審視自己的行為是否真正公平、公正。

(三)公平處罰

懲處不是目的，只是管理的一種手段，是為了警示員工在工作中采取更加審慎的行為。但如果因為不當的懲處使當事人不僅沒能吸取教訓，反而感到不滿和怨憤，那就遠遠偏離了我們的初衷。所以，如何做到盡可能公平的處罰對管理者來說就顯得尤為重要。

下面三方面的準備會有助于公平處罰：

（1）完備的規章制度。這是公平處罰的基本前提。盡管在崗前引導時已經對新員工作了培訓，但在日常管理中，管理人員也應不斷提醒以強化員工遵守規章制度的意識。要知道提供證據是管理者而不是涉嫌違紀的員工的責任。

（2）漸進的處罰制度。循序漸進的懲處可避免抱怨的積累，并且每位員工都應在其第一次違紀時受到警告。比如，對頭一次遲到的違紀行為可采取口頭警告，但當第四次重復違紀時，則也許應該采取解雇行動。

（3）正式的申訴程序。處罰一旦產生，應允許員工通過正常的渠道進行申訴。這樣做，不僅能使員工感覺被公平對待（注意，任何時候不要讓你的下屬失去尊嚴），并且還能向其他員工顯示處罰的公正。

文章的最后，還要再次強調一點，就是真正以人為本的價值觀！技術盡管十分重要，但如果缺少正確的價值指導，它是很難發揮作用，甚至可能發生反作用。價值觀指導你確定雇用什么樣的人，提供什么樣的培訓以及如何激勵雇員。而在以員工利益為導向的價值觀下，雇員比較重要的個人需要（生存、尊重、自我實現）都能夠在工作中得到滿足，從而贏得了他們的獻身精神。

（作者單位南京大學社會學系）