論鐵路運輸企業薪酬激勵運用過程中的問題與對策

進入知識經濟時代以來，人力資源在推動經濟社會發展中的作用越來越突出。激勵作為人力資源的重要內容，廣泛用于政企管理中，它是指激發職工的工作動機，也就是說用各種有效的方法去調動職工的積極性和創造性，使職工努力去完成組織的任務，實現組織的目標。企業實行激勵機制的最根本的目的是激發職工追求卓越，正確地誘導職工的工作動機，為企業激發異乎尋常的生產力，使他們的積極性和創造性繼續保持和發揚下去。物質激勵是激勵的主要模式，是我國企業內部使用非常普遍的一種激勵模式，而薪酬激勵作為最有效的物質激勵，其運用的好壞在一定程度上決定著企業的興衰，如何運用好薪酬激勵也就成為各個企業面臨的一個十分重要的問題。

在特定的變革時期，薪酬激勵機制運用過程中出現很多問題，直接影響了職工隊伍的穩定、各項政策的落實和各項目標的實現，主要表現在：

1、薪酬結構失衡 鐵路運輸企業現行的崗位技能工資制是突出了崗位工資、技能工資效能建立起來的工資制度。為了突出崗位的作用，增加了局崗位工資，加大了崗位職責參與工資分配的力度，相對按等級付酬的工資制度，它打破了分配中的平均主義，促使勞動向一線責任重、技術高、勞動強度大的崗位傾斜，但由于過分強調靜態薪酬在薪酬單元中所占的比例，使薪酬分配剛性有余彈性不足， 薪酬的激勵作用無法有效發揮。

2、行政干預影響基層單位內部收入分配政策的落實 鐵路運輸企業的工資來自于運輸收入，由于其特殊的環境和地位，內部清算關系復雜，基層單位工資收入靠內部清算。為了完成運輸指標，每年基層單位于年初制定各項增運增收辦法，激發職工保安全、超指標的工作積極性，然而季度、年度清算后，基層單位卻沒有自主支配清算工資結余的權力，清算結余支取要層層審批，年終清算結余不能動用，甚至一個行政命令就可以停止對基層單位的工效掛鉤清算，基層單位制定的工效掛鉤工資分配辦法或工資內部分配辦法無法落實，嚴重影響職工積極性的發揮，使職工對企業缺乏信任感。

3、平均主義抹殺職工的積極性并帶來負面影響 為了在減員分流的同時保證富余人員穩定，鐵路局對富余人員制定較高的工資政策后，出現了職工提出申請要求培訓變成富余人員的怪現象，造成減人工資不減，崗上職工與崗下職工待遇的不平衡。為了避免矛盾，各站段均采取了部分一次性獎勵不偏不倚的辦法，而平均就等于無激勵，不僅起不到激勵作用，相反助漲了職工干、不干都要獎勵的不正風氣。共建和諧鐵路并不等于薪酬分配采取平均主義，平均分配只會使崗上崗下矛盾更突出，不利于鐵路的發展。

4、職業發展渠道缺乏使升薪通道單一 目前，薪酬分配中存在著身份重于業績、重于崗位，職務高固定薪酬高和各種逐級負責制獎勵也高的問題，這會形成為提職而拼命努力的現象，雖然對能力有所考慮，也只是與職稱等靜態指標掛鉤，升薪渠道不暢，導致官本位意識濃重，以官階的大小判斷業績的多寡。晉升高層管理崗位成為職工工作奮斗的目標，從而誤導企業綜合素質好的職工將全部精力傾心于職務的晉升上。

5、薪酬與績效表現關聯不強 在薪酬管理中，實行動態薪酬的目的，就是讓職工的薪酬與企業的經營業績、個人業績相關聯，以實現企業與職工風險共擔、利益共享的目的，然而由于基層單位自主權的限制及績效考核欠科學性等原因，導致薪酬“動”不起來，“干多干少一個樣”、“出工不出力”現象的發生，嚴重影響職工的工作積極性。溜須拍馬、只琢磨人不琢磨事能力差的職工薪酬反而更高，尤其對于一般管理人員，擔當技術攻關項目的專業技術人員與同室的其他人員獲得的待遇差不多；積極想辦法提高工作效率的一般管理人員得不到上級的獎勵和認可；更有有能力的多干，不會的理直氣壯不干；有些專業技術崗位還形成了“你別做我別做，大家一個樣”的風氣。種種現象直接原因是薪酬分配中業績考核機制不健全，薪酬分配“動”不起來，降低了一般管理人員的工作積極性、學習熱情，使動態薪酬的發放流于形式。

6、薪酬激勵不及時 由于部門負責人缺乏有效激勵下屬的能力，從而大大降低了薪酬激勵的有效性，當職工通過自己的努力，做出了杰出的工作業績，而部門負責人不予以及時肯定并獎勵，將嚴重挫傷職工的工作積極性，同樣是獎勵，如果過上幾個月，它的作用將大打折扣，對其他職工的示范作用也將大為降低。

改變鐵路運輸企業薪酬激勵現狀，使薪酬激勵充分發揮“指揮棒”的作用，為鐵路運輸企業的薪酬激勵奏起和諧的樂章，就要積極探索有效的薪酬激勵機制，政策上為薪酬激勵保駕護航，從制度上、管理上規范薪酬激勵，最終達到薪酬激勵的目的。

1、給基層單位自主支配工效掛鉤清算工資的自主權 好的內部薪酬分配制度需要有資金作保證，鐵路運輸企業的工資收入直接與運輸收入指標掛鉤，為保證薪酬激勵的及時性，上級機關應及時兌現清算，并給基層單位支付的自主權。禁止行政干預清算。

2、創建適合企業特點的企業文化 管理在一定程度上就是用一定的文化塑造人，企業文化是人力資源管理的一個重要機制，只有當企業文化真正融于每個職工的價值觀時，職工才能把企業的目標當成自己的奮斗目標，只有營造出薪酬高低看貢獻的氛圍，才能使薪酬支付的政策順利實施，如調整薪酬支付結構，將固定單元薪酬納入業績考核，打破薪酬分配的平均主義，真正激發職工愛崗敬業的工作積極性。

3、制定精確、公平的激勵機制 激勵制度首先要體現公平的原則，要在廣泛征求職工意見的基礎上出臺一套大多數人認可的制度，并且把這個制度公布出來，在激勵中嚴格按制度執行并長期堅持；其次要和考核制度結合起來，全面了解職工的需求和工作質量的好壞，根據情況的改變、目標的調整制定相應的政策，加大分配力度，使薪酬“動”起來，激發職工的競爭意識，使這種外部的推動力量轉化成一種自我努力工作的動力，使職工的潛能得到充分發揮。

4、建立多層次、多跑道的薪酬激勵機制 采取靈活多樣激勵手段，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，決不能是一種制度從一而終。運用工作激勵，盡量把職工放在他所適合的崗位上。針對專業技術人員的特點，讓有突出業績的技術人員的工資、獎金比他們的科長還高許多，而不是一個或兩個人開發項目，大家、尤其是領導分享成果，這樣就能使專業技術人員、高科技人才安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，不再認為只有做官才能體現價值，把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。

薪酬管理是科學，更是一門藝術，是運用最科學的手段，更靈活的制度調動人的情感和積極性的藝術，無論什么樣的企業要發展都離不開人的創造力和積極性，因此作為鐵路運輸企業更要重視薪酬激勵的作用，運用綜合的薪酬激勵機制，使激勵的手段和目的結合起來，改變平均主義的思維模式，真正建立起適應鐵路運輸企業特點薪酬體系，為鐵路運輸企業的變革、發展服務