浪潮“削藩”真相

春節前后，浪潮集團不動聲色地把原屬于子公司的兩大塊業務——服務器和ERP果斷地收回集團，浪潮集團實體化。浪潮此次削藩集權的目的，是加強兩大主導產業，還是為其后續的資本運作和整體上市鋪路？

已有跡象表明，伴隨著浪潮業務層面的變革，其資本層面的動作也逐漸浮出水面……

3月31日，浪潮集團新財年的前一天，在其新財年動員大會上正式公布一項重大調整，進一步回收子公司的運營權力，將服務器與ERP兩大產業的中間職能部門進行統一整編。

具體做法是，將浪潮北京公司主營業務服務器/存儲以及浪潮通軟主營業務ERP兩大產品線的營銷部門劃歸浪潮集團市場委員會，并接受浪潮集團的直接考核。而整個調整將在４月１日開始的2007新財年全面落實。

據內部人士透露，早在春節前后，浪潮主要的架構調整和人員任免計劃已經制定完畢，而伴隨著這次巨大的調整，浪潮北京和浪潮通軟的一些人事震動將不可避免。由于此前浪潮行事低調，未向外透露任何信息，從而引發浪潮內部和業界的不少猜測。

浪潮集團董事長兼總裁孫丕恕在接受本報記者的獨家采訪時強調，這次調整并非像外界揣測的那樣，要把服務器和ERP收回集團。他聲稱，浪潮將在2007新財年中進一步深化集團“一體化”的發展戰略，實現集團一體化經營。而所謂“一體化”就是要實現思想一體化、管理一體化、市場一體化、行動一體化。

而此舉將進一步增強浪潮集團對市場促銷組合的統一策劃、指揮和實施推進。經過調整，浪潮集團市場委員會將成為兩大產品線營銷和銷售職責的主要承擔部門。

大變革內情

孫丕恕表示，這次調整有一個明確的目的，就是發展主導產品，要把浪潮的兩個主導產品——服務器和ERP的規模進一步擴大。“之前，浪潮集團的產品線和關注的行業太多了。” 孫丕恕說。

而另一位浪潮集團的高層人士則提示記者，浪潮集團這次變動的最根本思想就是，提煉公司最優質的業務，傾注集團資源優先發展，把浪潮集團迅速做大做強。

據了解，服務器/存儲和ERP是目前浪潮集團旗下最主要的業務和最優質的資產，業務規模和盈利能力均遠遠高于浪潮集團旗下其他業務模塊。而浪潮北京和浪潮通軟兩個公司的變化，在某種意義上講，將牽動整個浪潮集團未來的發展方向。

據浪潮內部一位不愿意透露姓名的中層領導透露，在這次調整中，服務器和ERP除前端已被整合的銷售職能之外，其他職能將被劃分為兩個部分：即產品本部和營銷本部。產品本部包括產品規劃、產品創新、采購等后臺部門，營銷本部則為與營銷相關的所有部門包括渠道管理、市場推進、品牌營銷等諸多部門。

其中產品本部仍然保留在兩個子公司內部，分別由浪潮北京公司總裁王恩東和浪潮通軟公司總裁王興山來負責，營銷本部職能則從兩個公司中拿出，掛靠在集團市場委員會之下。其中營銷本部將按產品線分為服務器營銷本部和ERP營銷本部，分別由原浪潮北京公司后轉任浪潮集團市場委員會的程傳龍和原浪潮通軟公司副總劉欽利來負責，加上王恩東和王興山，4個人都代表各自負責的部分向集團匯報工作，從而實現業務的集團經營。

至此，經過幾次變革，浪潮集團層面的市場委員會成為權力焦點，兩大拳頭產業的銷售前端均由其直接負責。

據浪潮內部人士透露，浪潮集團市場委員會由孫丕恕親任主任一職，整個編制不過10個人，其余名額由浪潮集團層面的其他高管出任。耐人尋味的是，在市場委員會中，浪潮服務器和浪潮ＥＲＰ的“領頭羊”王恩東和王興山并無任職。

“市場委員會的職能本質上就是營銷本部，成立的目的就是為整合營銷尋求權威的組織保證。”孫丕恕說，“2005年浪潮進行市場前端整合的時候，就是以市場委員會的名義進行的，這樣做容易做到思想和行為的統一。”

記者了解到，在市場委員會之上還設有總裁辦公會，王恩東和王興山均為總裁辦公會成員。總裁辦公會是浪潮集團大政方針的制定機構，主導公司戰略方向；而市場委員會為總裁辦公會的戰略執行部門，掌管市場銷售和市場營銷的所有工作。

孫丕恕很坦率地將此次調整的原因告知記者。他表示，整個業界形勢發生了很大的變化，競爭在加劇。從整個產業發展的形態上來看，大的公司基本上都是在集團經營的運作模式概念，其營銷、銷售、產品等都是集團整體層面上的事，在這種情況下，浪潮不可能以部門的能力去抗衡別人整個集團的資源。“整個浪潮集團內還有不少力量，分散在市場和產品開發領域內，因此有必要將這些資源整合共享，推進主導產品。” 孫丕恕說。

據了解，浪潮集團的主營業務確實面臨著嚴峻的市場競爭，根據上市公司浪潮信息發布的財報上獲得的數據，去年浪潮服務器的業務收入增長放緩，甚至出現了下滑的跡象。財報上顯示，服務器及電腦業務在2006年的營收和成本均呈上升狀態，升幅分別為10.56%和11.66%，而毛利率則下降了0.86%。另一上市公司浪潮軟件的下滑趨勢更為明顯，2006年中期曾預警，利潤收入將下滑50%。浪潮內部信息顯示，只有未上市的浪潮通軟在2006年后的收入有可能上漲51%。

一些浪潮內部人士認為，這次變革存在挑戰，一是集團層面管理運營的能力，二是銷售端區域干部隊伍的營銷能力。“關鍵是他們把業務收到集團來，有沒有這個能力玩，玩不了還叫不叫一體化了？”一位浪潮的中層管理者說。另外，調整也造成了少數中低層員工情緒上的波動。這次一體化集權調整真能取得孫丕恕預期的效果嗎？

“一個浪潮”持久戰

浪潮內部人士都認為，浪潮的這次看似“突然”的調整，實際上是浪潮兩年前大變革的“后續行為”，兩者為同一整體計劃中的兩個實施步驟，即使此次調整落實完畢，仍未完全達到浪潮集團此前的最終目的。因此，內部人士透露，此次調整完成之后，浪潮集團還會擇機進行進一步的調整。

孫丕恕在接受采訪時也表示，將服務器和ERP這兩大產業的營銷職能集中到集團，就是為了浪潮的“大一統”。由于浪潮北京公司的存儲產品與服務器的產品特性相近，是浪潮集團近年來新的收入增長點，因此，也將存儲劃為服務器產品大類，收回集團進行統一發展。

“以后，浪潮北京公司和浪潮通軟公司主要是產品職能，包括產品規劃、產品實現、產品競爭力的提升。” 孫丕恕說，“選擇服務器和ＥＲＰ作為主導產業，進行優先發展，是因為浪潮集團的其他業務行業特性比較強，很難像它們那樣具有廣泛的適用范圍。”

孫丕恕口中的浪潮集團的“大一統”運動始于兩三年前。

早在2004年，時任浪潮集團總裁的孫丕恕進行了一次全國巡游，足跡踏遍浪潮集團旗下子公司的各主要辦事處。據內部人士透露，孫丕恕每到一處便逐一找人單獨談話，為以后的人事和組織架構變局做精心準備。

在2005年財年開始之際，浪潮便宣布了它的重大調整計劃：浪潮集團進行一體化經營，市場平臺共用。調整的主要內容是取消原先分公司建制，在全國市場建立大區、區和分區3級市場體系，全國共分8個大區，集團將按照產品、行業和區域三維協同的體系架構來重新梳理。

這項調整轟動業界，吸引媒體的眾多關注:因為浪潮集團三大子公司：浪潮北京、浪潮軟件、浪潮通軟在這次調整中失去了市場前端的權力，三大子公司處于各區域的辦事處整編為一處，設立大區經理進行統一管轄，八大區負責人將向集團層面的市場委員會直接匯報工作。三大子公司領頭人王恩東、王柏華、王興山（業界稱之為浪潮“三王”）也失去市場銷售的直接控制權。有媒體形容這次變革為浪潮“三王”均被削權，坐陣大后方的“鐵腕”總裁孫丕恕正式走向前臺。

孫丕恕的系列改革選擇從最為艱難也最為核心的地方開始，但當年的調整只是 “一個浪潮運動”的第一步，而且，只將市場銷售統一整編還遠遠未達到業務集團化經營的最終目的。

在上次大調整中，浪潮“三王”職權后移，浪潮北京、浪潮通軟雖然并未取消法人地位，但是已經變成產品中心，失去了獨立市場銷售的權力。雖然如此，浪潮“三王”仍然保留著獨立的市場營銷權力，包括產品規劃、市場推進、售后服務、品牌推廣等職能，一體化削藩并不徹底。

事實上，孫丕恕的“一個浪潮運動”最早甚至可以回溯至2001年孫丕恕初任浪潮集團掌門人時，他帶領浪潮北京公司、浪潮軟件公司兩大總經理王恩東和王柏華在北京舉行盛大發布會，宣稱浪潮實施一體化戰略，重點扶持服務器等優勢產業發展，并向整體方案供應商進行轉變。

當時，孫丕恕就已經發現，浪潮集團內部存在資源分散、各自為政的現象，造成了資源的浪費，集團優勢難以發揮。此時的浪潮通軟由于歷史原因相對獨立于浪潮集團。而后，浪潮集團秘密收購浪潮通軟員工股份，一舉成為絕對控股股東，王興山接替原浪潮通軟的當家人王虎成為浪潮通軟新任總經理，浪潮通軟重回浪潮集團，這成為浪潮集團“一個浪潮運動”史上最為關鍵的一次行動。孫丕恕的鐵腕、速決也得以展現。可以說，當年之舉也為浪潮集團2007年重塑主導產業做大做強奠定了基礎。

接近孫丕恕的人士透露說：“鐵腕孫丕恕這幾年的運作軌跡非常明確，即一步步將分散在各子公司體系內的資源進行重新梳理整合，最終統一到集團層面。因此他的每次變革都是以此為出發點，一步步進行，只不過前后持續的時間比較長，而隨著每次變革的實施，離孫丕恕當時設定的目標也就越逼近。”這位人士進一步推測說，“因此也就不難理解2007年初的這次變革，也不難推斷這之后，浪潮集團還會有更大的變化，而且將不僅僅停留在業務層面，資本層面將是一個更大的關注點。”

資本謎局

有熟悉浪潮的人士分析，在浪潮集團的大變革中，業務調整是明線，而暗含著的另一條運作思路卻集結在資本層面。

早在2001年，孫丕恕就表露出浪潮的最終目標就是把員工的股權集中在一個可以變現的上市公司上，浪潮將恢復“全資的公司、全資的事業部”的法人治理狀態，子公司將不再有員工持股。

迄今，浪潮集團已經擁有3個上市公司，分別為浪潮信息、浪潮軟件、浪潮國際，均為集團直接或間接控股。其中浪潮集團經過改制，員工與高層持股占到25%，浪潮國際也已經實現集團高層期權。記者從公開信息上還獲知，上市之后浪潮國際還經過一次5200萬股的定向配發。另外，知情人士告訴記者：“在浪潮集團的員工持股中，分為兩部分，一是在浪潮國際，另外一部分則是在浪潮集團層面。浪潮集團高管以及控股公司的某些高管在浪潮國際都將擁有期權。

從3個上市公司的公告上來看，浪潮集團的資本運作一直沒有停止。有跡象顯示，浪潮信息和浪潮軟件的資產正在向浪潮集團和浪潮國際轉移。

浪潮國際為浪潮集團2004年在香港創業板上市的公司，一度被看做承擔浪潮集團資本運作的重任。該公司財報顯示，浪潮國際為投資控股公司，主營業務為分銷電腦元器件，為浪潮集團進行電腦元器件采購。2005年其員工數只有22人，但公司近年來發展迅速，公司營業收入已由2001年的1.3億港元迅速發展到2006年的8.7億港元，稅后利潤保持同步增幅。

其間浪潮國際獲得微軟注資逾千萬美元，已到位，并且通過收購間接擁有浪潮集團優質資產浪潮商用、浪潮電子政務和浪潮通軟股份。由此，公司業務也迅速擴大到制造及分銷電腦產品，以及開發銷售電腦軟件和周邊設備等領域，基本涵蓋了浪潮集團所有主營業務領域，人員規模也由22人擴大到273人。

與此相反，浪潮信息和浪潮軟件卻呈現出相反軌跡。

2006年，浪潮信息將持有的浪潮齊魯軟件產業有限公司65.39%的股權轉讓給濟南浪潮網絡科技發展有限公司，轉讓價格為19254 萬元。資料顯示，浪潮網絡科技發展有限公司成立于2003年6月，浪潮集團持有該公司95%的股權。2005年浪潮信息將持有的山東浪潮電子設備有限公司56.75%的股權轉讓給山東浪潮電子信息科技有限公司，后者為浪潮集團控股子公司。

另一國內上市公司浪潮軟件公布的信息顯示，浪潮軟件在2005年持續出資成立合資公司，其中包含日后被浪潮國際收購的浪潮電子政務。2005年浪潮軟件出售山東浪潮商用系統有限公司全部60%的股權，轉讓浪潮樂金數字移動通信有限公司16%的股權。2006年又將其余30%的股權轉讓給集團控股公司山東浪潮通信系統有限公司，2006年浪潮軟件還將浪潮樂金信息系統有限公司全部51％的股權轉讓給浪潮集團子公司山東浪潮電子信息科技有限公司。據公告披露，浪潮此舉有利于上市公司集中力量發展主營業務。

通過這3個上市公司，浪潮集團的優勢資產大部分已被注入。但目前來看，這3個公司卻未能將員工持股價值最大化，“不能變現、不能流通就不能實現完全的員工激勵。”一位內部人士向記者透露說，“最終目的，我覺得浪潮集團應該整體上市，變成一個上市公司。”

在記者問及孫丕恕浪潮集團下一步的資本運作目標時，他稱:“上市公司的規劃，我們還沒有完全想好”。但他承認，目前浪潮從資本市場上的收益也不大，但會有一個美好的未來，在未來收入方面會有一個好的體現。“我們也在看TCL和東軟他們是怎么做的，一體化整體上市，我們就是看什么時機，怎么搞。如何上市，我們現在還沒有想好。”孫丕恕說。

評論:浪潮：下一個聯想?

細數國內老牌IT企業，如長城、浪潮，“四（四通）方（方正）聯（聯想）”，可以說，如今命運各有不同：長城以制造為重，自有品牌的影響力已大為弱化；四通早已遠離IT；因多元化，方正已不再是純正的IT品牌；浪潮還堅守IT主業，但當家產品早已由早期的電腦演變為現在的服務器、ERP等軟硬件產品和方案。其中，只有聯想成為一個國際化的IT品牌。

作為有30年以上歷史的國有IT企業，浪潮集團的發展歷程中也經歷過起伏跌宕，如今發展成為國內知名IT企業。浪潮服務器成為國內服務器市場第一大品牌；ERP品牌也排在市場前列。

然而，和所有國內IT企業一樣，浪潮的主打產品也正在面臨日益激烈的市場競爭，尤其是來自國外品牌的競爭和沖擊。浪潮何以應對？這正是孫丕恕冥思苦想的事情。

很多跨國企業憑借資金、技術實力大肆圈地攻城，并把陣線拉到原來聯想、浪潮等本土企業更具優勢的區域地方市場，更是讓孫丕恕感到危機四伏。這次調整，浪潮強化市場和區域的力量就是為了適應這樣的競爭。在3月31日浪潮2007財年工作會議上，孫丕恕再次強調一體化調整的三大意義：一是集中資源，促使主導產品上規模；二是提高集團整體盈利能力；三是進一步加強資源共享。

在兩年前的那次調整中，一位浪潮高層曾說過：“如果達到好的效果，那么未來國內IT企業的前兩家，一家會是聯想，一家會是浪潮。” 那么經過前后兩次的一體化調整后，浪潮的未來會如何？

從體制上來說，聯想很早就通過在香港上市，完善了激勵機制，為以后的國際化發展打下了堅實的基礎；浪潮集團還沒有實現集團的整體上市，員工的激勵還沒有到位，如何實現機制上的完善和到位，現在浪潮在朝著這個方向走。這次調整也是在朝著“打造利益共同體”、實現員工激勵到位的方向努力。所以，盡管調整也牽涉到不少人事變動，但在內部卻因為“共同利益”而沒有掀起多少波動。

從業務和經營規模看，現在年收入有150億元的浪潮已經成為國內IT領先企業之一，但與現在已經國際化的國內同行聯想相比，差距明顯；而與國外巨頭相比，差距更遠。孫丕恕對此認識清楚，在此前和筆者的多次交流中，他多次表現出緊迫感并著手改變。對內部，他消除藩籬，推動一體化變革，致力于打造利益共同體；對外，他采用“傍大款”的方式，與有資本聯姻關系的微軟緊密捆綁，打造外部利益共同體，借助外力幫助自己做大做強。

事實上，聯想走向國際化后，與對手明顯拉開差距，國內目前還沒有出現另一家“脫穎而出”真正的IT領軍企業。那么，浪潮這家IT老國企在孫丕恕的帶領下，能成為繼聯想之后的另一家國內IT領軍企業嗎？ 在華為、聯想等領先企業走出去后， 我們明顯感覺到“第二梯隊”還沒有跟上。那么浪潮通過一系列變革和努力后，能否擔當起聯想之后的“第二梯隊”？這一切還要靠行動和能力來做答。 (李云杰)

獨家披露:孫丕恕親述“收權”內幕

在浪潮集團上上下下都在為3月31日要召開的新財年誓師動員大會忙碌不已時，3月29日，浪潮集團董事長兼總裁孫丕恕在正式“拋出”大調整策略的前一天，第一時間向本報獨家披露了浪潮“收權”內幕。

記者：浪潮大調整的目的是什么？為何調整只涉及到了服務器、ERP，卻不涉及其他產品線？

孫丕恕: 主要目的是把兩個主導產品服務器和ERP的規模進一步做大。其他產品主要是垂直行業應用，很難像服務器和ERP那樣，可以面向所有的行業進行推廣。兩個主導的產品（包括存儲產品與服務器相近，放在一起）是以集團為主進行運營；而對于垂直行業應用，仍以行業單位為主來進行運營。

記者：這次調整最根本的變化是什么？是否出于對產業形勢的考慮？

孫丕恕: 把市場營銷和銷售集中在一起放在集團的層面，加強了市場方面的力量；每位負責人的管轄范圍在縮小，但責任卻更加清晰到位，這是變化的一個核心。

我們已經感到市場競爭在加劇，尤其在面對國外公司的競爭時，單靠某個部門來競爭勢單力薄，

必須依靠集團把資源整合在一起，增強力量，推進主導產品做大做強。

記者：這次調整是否為浪潮幾年來調整的延續？調整完后，浪潮集團在產業布局以及組織架構上會形成什么樣的格局？

孫丕恕: 從2001年起，我們就在推動浪潮“一體化”，這是大家的共識。但當時到底什么階段走到一體化，沒有明確。總體來說，是一步步向前推進的過程。而這次調整，主要還是更加一體化，營銷職能集中到集團，浪潮北京公司和浪潮通軟公司是后端的產業單位，主要做產品規劃、產品實現。在我看來，這就是一體化的專業分工。

記者：是否還會有后續的調整進行？將在什么時候進行？

孫丕恕: 后續的調整主要會是流程的優化：公司怎么進一步集中資源，包括投入，擴大主導產業的競爭能力；怎么樣推出行業一體化的解決方案。在優化鞏固流程后，我們會穩定運營一段時間，基本上不會再有大的調整。

記者：去年底，你跟我談到浪潮今年會收縮一些業務，是哪些業務？

孫丕恕: 有一些收縮的業務，如代理思科、華為等產品的部門，他們以后主要將是面向方案進行推廣，而不再專門去做分銷代理和推動。今后一切業務會圍繞著我們的主導產品。

記者：以前服務器和ERP的運營主要集中在產業公司，現在回收到集團，這對集團領導的業務能力是否是挑戰？本次調整是否會涉及到人員的調整？

孫丕恕: 確實存在挑戰，所以我們要求領導干部都要關注業務，這也是他們的一個轉變和學習的過程。集團整體的管理能力是一直存在的，我們希望通過人員的調整來實現這一目的，但是高層領導干部沒有變化，還是王恩東負責浪潮北京公司，王興山負責浪潮通軟，袁誼生負責市場委員會。

記者:架構調整，是否會影響到集團下面的３家上市公司的業務調整？目前國家在大力支持國有企業的整體上市，東軟等都已經形成整體上市，未來浪潮是否會整合這３家公司，實現整體上市？

孫丕恕: 不會影響到上市公司的業務調整，調整主要實現的是在業務上的聯動，業績還是在各自的上市公司里。一體化后，去整體上市，實際上我們沒有本質上的阻力。就是看什么時機，怎么做？是整體上市，還是整合上市？我們現在還沒有想好。我們在研究TCL和東軟，再思考自己應該怎么做。(李云杰)