在職業(yè)生涯中創(chuàng)業(yè)

職業(yè)晉升沒有捷徑

衛(wèi)哲13年的職場(chǎng)生涯，可以說是被命運(yùn)濃縮過的13年。

從普通職員、主管、部門經(jīng)理、總監(jiān)、副總裁到總裁，衛(wèi)哲幾乎走完了許多人畢生都無法企及的臺(tái)階。2006年11月，衛(wèi)哲成為中國最大的電子商務(wù)網(wǎng)站——阿里巴巴的執(zhí)行副總裁兼企業(yè)電子商務(wù)(B2B)總裁。這使得衛(wèi)哲在36歲就已經(jīng)取得了大多數(shù)資深執(zhí)行官希望達(dá)到的最高成就。

然而，衛(wèi)哲不僅僅是阿里巴巴的衛(wèi)哲。他的職業(yè)生涯早在去阿里巴巴之前就已經(jīng)展開了。31歲時(shí)，衛(wèi)哲就擔(dān)任了百安居中國區(qū)總裁，從兩家店做起，以每年10家店的速度帶領(lǐng)這家英國裝飾建材零售公司在中國快速擴(kuò)張，到了2005年4月，百安居全面收購全球最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手德國歐倍德的在華業(yè)務(wù)。就在事業(yè)達(dá)到勝利的時(shí)刻，衛(wèi)哲卻被阿里巴巴吸引，離開了曾經(jīng)為之奮斗的百安居。

談到阿里巴巴對(duì)自己最大的吸引力，衛(wèi)哲的回答是:“在百安居，我感受到的是責(zé)任。到了阿里巴巴，我又找回了快樂，工作中的快樂。”

衛(wèi)哲是如何取得這樣迅速的職業(yè)晉升的?“沒有捷徑、沒有秘籍，我能做的是在自己選擇的道路上辛苦地走。看自己每天是不是能付出得比別人更多.剛開始，我每天工作的時(shí)間是14到15個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在大概是每天10小時(shí)。但是，走的方法有技巧，是走和跑相結(jié)合還是怎么樣，將決定一個(gè)人在不同階段上花費(fèi)時(shí)間的不同。我想說的是，職業(yè)生涯中沒有跳躍式的發(fā)展，即使存在，回過頭來你還是一樣要補(bǔ)上越級(jí)的臺(tái)階。”

改革需要戰(zhàn)略眼光

衛(wèi)哲到阿里巴巴上任，在所有人都在猜測(cè)“衛(wèi)哲將為阿里巴巴帶來什么”的時(shí)候，衛(wèi)哲提出了“三貼近”的概念（貼近客戶、貼近員工、貼近網(wǎng)站）。“三貼近”主要針對(duì)的是阿里巴巴在規(guī)模不斷擴(kuò)大后凸顯出來的問題:隨著公司的擴(kuò)張，阿里巴巴離客戶和員工的距離越來越遠(yuǎn)了。“最早的時(shí)候，馬總都是經(jīng)常自己跑客戶，自然貼近客戶;全公司員工也只有幾百個(gè)，見了都認(rèn)識(shí)，自然能貼近員工;大家也都是天天泡在網(wǎng)上，自然也貼近網(wǎng)絡(luò)。”但隨著公司擴(kuò)大，層級(jí)增多，這三方面會(huì)逐漸疏遠(yuǎn)。如果企業(yè)想謀求更大的發(fā)展，就必須實(shí)現(xiàn)這三個(gè)貼近。

衛(wèi)哲還認(rèn)為，客戶的要求不同，正是因?yàn)樗麄兇淼睦嫒后w不同。由于各自的成立年限、企業(yè)類型等差異，客戶對(duì)服務(wù)的要求也千差萬別，對(duì)于阿里巴巴目前相對(duì)單一的服務(wù)來說，是時(shí)候?qū)⒖蛻暨M(jìn)行分類管理了。“我們現(xiàn)在是標(biāo)準(zhǔn)的盒飯，我們需要提供的是自助餐。”只有提供多元化的服務(wù)，才能讓客戶各取所需。

以客戶為導(dǎo)向，由市場(chǎng)需求決定公司結(jié)構(gòu)，衛(wèi)哲徹底改變了阿里巴巴網(wǎng)站的內(nèi)部構(gòu)架。把原部門全部拆開，把新的部門合并進(jìn)去，將重要的部門進(jìn)行獨(dú)立。2007年，阿里巴巴完成了公司部門架構(gòu)的調(diào)整。伴隨著衛(wèi)哲的改革，外界推測(cè)，阿里巴巴也將走向新的企業(yè)發(fā)展模式。

企業(yè)最大的挑戰(zhàn)是人才

阿里巴巴的馬云早就看上衛(wèi)哲，當(dāng)他終于挖到衛(wèi)哲后，曾風(fēng)趣地總結(jié):“這挖人就像拔牙，猛地一拔，被拔者與拔牙者都很痛苦，而且還會(huì)流血。我現(xiàn)在就不拔牙了。我天天去搖，搖松了，衛(wèi)哲就來了。”

在對(duì)待人才方面，馬云和衛(wèi)哲的共同點(diǎn)就是，都極其重視人才。在阿里巴巴，衛(wèi)哲打造著自己的“部隊(duì)”。他每天的工作中心主要圍繞著阿里巴巴的戰(zhàn)略發(fā)展;監(jiān)督員工的招聘和管理，以確保公司的快速、健康發(fā)展;制定B2B業(yè)務(wù)發(fā)展的戰(zhàn)略方向;為積累網(wǎng)站的人氣而不斷創(chuàng)新;研究公司如何能夠更有效地滲透電子商務(wù)市場(chǎng);以及不斷改善交易流程。沒多久，他就決定給部隊(duì)增加新鮮血液。

“企業(yè)管理中，最大的挑戰(zhàn)，往往是員工的數(shù)量和素質(zhì)。”2007年，阿里巴巴大規(guī)模展開招聘。對(duì)此衛(wèi)哲表示，展開大規(guī)模的招聘是為了人才儲(chǔ)備，解決人才環(huán)節(jié)。

衛(wèi)哲把與百安居類似的擴(kuò)張方式，給阿里巴巴的2007年定了調(diào)。2007年1月4日，馬云和衛(wèi)哲在成都中環(huán)廣場(chǎng)舉杯宣布阿里巴巴成都分公司的成立，一個(gè)新的客戶服務(wù)和體驗(yàn)中心開始運(yùn)營。不久，衛(wèi)哲又宣布阿里巴巴網(wǎng)將“深入內(nèi)地”，在2007年增設(shè)10個(gè)城市的客戶服務(wù)和體驗(yàn)中心。而此前的8年里，阿里巴巴只開設(shè)了3個(gè)分公司。可以想象，衛(wèi)哲很可能會(huì)利用人才優(yōu)勢(shì)，讓阿里巴巴切入廣闊的內(nèi)地市場(chǎng)。

在職業(yè)生涯中實(shí)現(xiàn)創(chuàng)業(yè)

衛(wèi)哲在《金領(lǐng)》一書中談到他的“跳槽心得”時(shí)有句名言:“首先選擇新的行業(yè)，因?yàn)樾碌男袠I(yè)有發(fā)展空間;選不到新的行業(yè)，就選新的企業(yè)，因?yàn)樾碌钠髽I(yè)不論資排輩;選不到新的企業(yè)，就去新的部門，因?yàn)樾碌牟块T可以建立規(guī)則;最后再去選職位。”正是他的這種“喜新厭舊”的特質(zhì)，讓他的職業(yè)經(jīng)理人生涯中具有濃厚的創(chuàng)業(yè)味道。來到阿里巴巴以后，衛(wèi)哲開始大施拳腳。“好的職業(yè)經(jīng)理人能夠調(diào)整自己血液里的創(chuàng)業(yè)和職業(yè)成分，我到阿里巴巴后的比例將是對(duì)半開。”衛(wèi)哲開始了一系列打破常規(guī)的改革，即使在阿里巴巴這樣年年都有大變化的地方，衛(wèi)哲的改革也算得上大手筆。“在來阿里巴巴之前，我就說過，我希望改變‘職業(yè)經(jīng)理人’這個(gè)稱呼，成為‘職業(yè)事業(yè)人’。在阿里巴巴我達(dá)到了這種狀態(tài)。我們提倡的是合伙人文化，我不是創(chuàng)業(yè)元老，但也不僅是純粹的職業(yè)經(jīng)理人，而是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的一個(gè)合伙人。就是在工資、薪酬乃至于期權(quán)這些具體的回報(bào)之外，還在分享公司的增長(zhǎng)，在這艘大船上創(chuàng)造自己的價(jià)值。”

對(duì)業(yè)務(wù)模式不斷進(jìn)行流程優(yōu)化，是一個(gè)優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人的安身立命之本，但對(duì)衛(wèi)哲而言，如何實(shí)現(xiàn)突破性的快速擴(kuò)張，才是其體現(xiàn)“創(chuàng)業(yè)經(jīng)理人”的價(jià)值所在。在衛(wèi)哲的職業(yè)經(jīng)理人生涯中，并不創(chuàng)立某個(gè)企業(yè)，但卻帶領(lǐng)它由弱到強(qiáng)、逐漸壯大;不缺乏激情又充滿理性，能享受過程又無需承擔(dān)落敗的風(fēng)險(xiǎn)。即使有失敗的經(jīng)歷，但仍然是個(gè)優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人。

編后語

衛(wèi)哲職業(yè)生涯的新里程

并非每個(gè)人在職業(yè)生涯的最初就能夠決定自己的方向。對(duì)于大多數(shù)人來說，總要經(jīng)歷嘗試的過程，才能確定將來的職業(yè)。即使是取得令人矚目的成就的衛(wèi)哲也是如此。其實(shí)衛(wèi)哲也像其他的年輕人那樣，在剛剛步入社會(huì)、面對(duì)職業(yè)選擇的時(shí)候非常搖擺不定。他說，“年輕的時(shí)候，我對(duì)自己職業(yè)選擇的認(rèn)知也是非常模糊的。那時(shí)候，一部電影都可能改變我的選擇和追求。”但現(xiàn)在的衛(wèi)哲每走一步都必是經(jīng)過深思熟慮，阿里巴巴也正是他實(shí)現(xiàn)自己職業(yè)生涯更輝煌的一個(gè)新里程。