星星之火 可以燎原

面對強(qiáng)大的競爭對手—B啤酒，金星啤酒運(yùn)用“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略思想，通過不到二年的不懈努力，終于在湖北市場站穩(wěn)腳跟，噸酒利潤率接近了勢力博大的B啤酒。

湖北地處長江中游流域，京廣線穿省而過，水陸交通方便，歷來是商家必爭之地。湖北啤酒市場總?cè)萘看螅盒鄹Q視；消費(fèi)檔次較高，易守難攻。

B啤酒在湖北市場具有絕對優(yōu)勢：資本大，精通深度分銷，內(nèi)部管理規(guī)范，品牌力極為強(qiáng)大，市場占有率很高，競爭經(jīng)驗(yàn)豐富，幾乎形成了一統(tǒng)天下的格局。其旗下的三大品牌B1、B2、B3牢牢占據(jù)市場，金星所有產(chǎn)品的銷量還趕不上B1一款高檔酒—B1純生的銷量。

B啤酒對金星啤酒敢到它的地盤上來搶食，一方面是輕視，另一方面又不惜一切代價進(jìn)行封殺。2005年，在占盡天時、地利、人和的B啤酒的圍追堵截之下，金星從旺季高峰7月開始全面下滑，全年的銷量不足4萬噸。

統(tǒng)一思想，提出五大策略

俗話說，先“自勝”者后能“勝人”。金星在湖北市場遇到的窘境已經(jīng)是“箭在弦上，不得不發(fā)”。經(jīng)過專家們的市場調(diào)查和分析研究，尋找到了一個金星啤酒在湖北省市場突圍的突破口—農(nóng)村市場！金星決定重新定位，精細(xì)打造完整營銷體系，打造完整營銷價值鏈。在專家的指導(dǎo)下，他們加強(qiáng)了內(nèi)部建設(shè)，提高了運(yùn)營能力，使公司決策力和執(zhí)行力大幅提高。金星從經(jīng)銷商導(dǎo)向轉(zhuǎn)為消費(fèi)者導(dǎo)向，全面疏通價值鏈的每一個環(huán)節(jié)，特別是二批、終端、消費(fèi)者，打造了一個完整的合理的營銷價值鏈。他們重視研究消費(fèi)者，重視產(chǎn)品質(zhì)量，極力抓好品牌美譽(yù)度的建設(shè)。

為了貫徹“精細(xì)化營銷”思想，金星先在湖北14個郊縣等湖北市場低端酒市場試行深度分銷模式，然后逐步全面推廣。為此，他們實(shí)施了“五大制勝策略”。一是“避實(shí)擊虛”制勝：以農(nóng)村包圍城市，積小勝為大勝。二是“品牌美譽(yù)度”制勝：全面加強(qiáng)三大基礎(chǔ)的建設(shè)：終端、產(chǎn)品、隊(duì)伍素質(zhì)。三是“精細(xì)布局”制勝：從側(cè)面進(jìn)攻堡壘湖北，強(qiáng)占門口市場，主攻湖北周邊，游擊遠(yuǎn)方市場。四是“產(chǎn)品組合”制勝：以質(zhì)量為本，針對湖北地區(qū)消費(fèi)特點(diǎn)推出了新品，重新建立品牌形象，打響主品，多級產(chǎn)品呼應(yīng)。五是“合理價格鏈”制勝：金星實(shí)行了一套別出心裁的計劃：倒著設(shè)計價值鏈，順序是消費(fèi)者，終端，二批，一批，業(yè)務(wù)員，最后到公司。

練好內(nèi)功，

實(shí)現(xiàn)從繭到蝶的蛻變

強(qiáng)化產(chǎn)品質(zhì)量

他們在指導(dǎo)思想上從生產(chǎn)導(dǎo)向轉(zhuǎn)向市場導(dǎo)向。在這樣的導(dǎo)向之下，狠抓生產(chǎn)管理，穩(wěn)定產(chǎn)品質(zhì)量，大大降低了質(zhì)量事故。他們不僅重視消費(fèi)者的物質(zhì)需求，而且重視消費(fèi)者的心理需求。例如：產(chǎn)品包裝使用了一種看起來較大（而不是實(shí)際容量較大）的特型瓶，增加了產(chǎn)品的競銷力。銷售與生產(chǎn)的計劃協(xié)調(diào)也加強(qiáng)了，貨鋪得薄，快銷快鋪。為了扭轉(zhuǎn)產(chǎn)品“不斷生，不斷死”的局面，集中力量將一個普啤主品做大做強(qiáng)，推出一個金星清爽作為主打產(chǎn)品。這是一款大眾化酒，質(zhì)量好，包裝好，口味清爽，符合湖北市場消費(fèi)者的需求。在宏觀上，他們采用 “普酒要做大，中檔要做強(qiáng)，高檔要做精”的產(chǎn)品組合戰(zhàn)略，形象產(chǎn)品是金星純生，盈利產(chǎn)品是金星清爽，銷量產(chǎn)品是金星淡爽，競爭產(chǎn)品是金星精品，差異化的產(chǎn)品組合形成了有力的競爭優(yōu)勢。在市區(qū)，只推出三種價格的酒，高中低檔各一款，其瓶型和瓶標(biāo)都作差異化設(shè)計。利用湖北人喜歡嘗試新事物的特點(diǎn)，用新產(chǎn)品樹立新形象，每推出一個新產(chǎn)品都設(shè)計一套系統(tǒng)的營銷方案。

另外，為了擺脫B啤酒的糾纏，他們嘗試開發(fā)了一些健康型和功能型啤酒，例如果啤、白酒啤酒、煮啤、苦瓜啤，吸引了一部分求新的消費(fèi)者。

重塑品牌形象

他們對自身在湖北市場的品牌形象和傳播方式進(jìn)行了梳理。一是改善了包裝。新包裝給人煥然一新的感覺，與金星公司的CI形象統(tǒng)一起來了。二是加強(qiáng)終端生動化。對POP、促銷員形象、促銷用語等進(jìn)行了重新設(shè)計與梳理。三是改變了廣告投入策略。借總部央視廣告的高空影響力，在湖北省只打5秒的品牌形象廣告，采用淡季打、旺季反而不打的廣告策略，這樣反其道而行之的效果較好。

打造完整的營銷鏈

他們重構(gòu)營銷鏈，加大了各級網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量，加大市場覆蓋，提高了各級網(wǎng)點(diǎn)質(zhì)量，保證各級渠道的暢通無阻。

為強(qiáng)化消費(fèi)者的購買欲望，他們采取了以下措施：一是“冷凍工程”上馬，二是POP高檔化，三是開展社區(qū)活動，四是開展終端抽獎活動讓利于顧客，五是開展“開瓶有獎”活動，六是進(jìn)行促銷員推介，七是促進(jìn)終端店招和門頭生動化。

為了強(qiáng)化終端、二批和經(jīng)銷商的銷售愿望，他們分別采取了不同的措施。終端：他們設(shè)計了三類終端：形象終端、銷量終端、盈利終端。他們讓利給終端，首先給終端的價要能打動終端，另外再通過開展抽獎卡活動讓利。對終端反復(fù)維護(hù)，進(jìn)行周期性拜訪。另外實(shí)現(xiàn)促銷到位，明促和暗促相結(jié)合。二批：一是銷售新品給予比競爭對手更多的利，二是協(xié)銷員協(xié)助跑單，三是返利政策設(shè)計優(yōu)惠，四是先做直銷，建好以后交給二批商。經(jīng)銷商：新開渠道，發(fā)展新的經(jīng)銷商。做好服務(wù)，解決經(jīng)銷商以往不滿的問題。協(xié)銷支持，把給經(jīng)銷商的費(fèi)用支持轉(zhuǎn)為人的支持。開好鄉(xiāng)下訂貨會，對新品給予更大利潤空間。重諾守信，杜絕對經(jīng)銷承諾不兌現(xiàn)的情況。經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型：把城市里的一批經(jīng)銷商改造為特流配送商。重點(diǎn)幫扶二批（終端直供商）的鋪貨和維護(hù)。返利：針對自己的經(jīng)銷商和競爭對手的經(jīng)銷商以往不滿的問題來做，對業(yè)績突出的經(jīng)銷商可以做月返。重點(diǎn)防止和打擊竄貨砸價。

為了維護(hù)整個營銷鏈條的各環(huán)節(jié)，共同的也是最根本的措施是保證產(chǎn)品的質(zhì)量和改進(jìn)產(chǎn)品包裝。此外為了維護(hù)各級經(jīng)銷商，一個共同的措施是鋪貨要快、要薄，避免把貨壓到他們手里。

他們設(shè)計以上多元化渠道結(jié)構(gòu)的目的是，各級聯(lián)動，對比著競爭對手的價格發(fā)動進(jìn)攻。

提高管理水平

“讓管理成為金星啤酒的核心競爭力，向管理要效益，通過管理占領(lǐng)市場。”在這樣的口號之下，金星啤酒湖北分公司的管理從粗放化走向精細(xì)化，其內(nèi)部的有效管理逐步外化為市場業(yè)績。

他們首先完善了組織體系。公司成立了市場部，強(qiáng)化數(shù)據(jù)收集和營銷分析職能，發(fā)揮決策參謀職能；強(qiáng)化了督導(dǎo)部，把原銷售督導(dǎo)部提升為分公司督導(dǎo)部，直屬總經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)。督導(dǎo)部的主要職責(zé)是對員工進(jìn)行培訓(xùn)輔導(dǎo)，了解信息，以便快速跟蹤決策，對各項(xiàng)重點(diǎn)工作進(jìn)行監(jiān)督。公司分解了生產(chǎn)部，把原生產(chǎn)部進(jìn)行拆分，設(shè)立協(xié)銷部。在重點(diǎn)市場建立強(qiáng)有力的深度分銷區(qū)域銷售組織與管理運(yùn)作體系。縣級以上城市市場協(xié)銷到終端，鄉(xiāng)鎮(zhèn)協(xié)銷到二批商。每一兩個經(jīng)銷商必配一個跑單員，由經(jīng)銷商和分公司雙重管理，以抗衡B啤酒在縣級市場的人海戰(zhàn)術(shù)。促銷員由協(xié)銷部管理。

其次是理順內(nèi)部關(guān)系。在總部與分公司的關(guān)系方面，強(qiáng)化總部和總經(jīng)理的權(quán)威，總部可以越級檢查，但避免越級管理。總部只管分公司班子和關(guān)鍵工作等重大問題。加強(qiáng)采購、銷售、生產(chǎn)、財務(wù)等計劃的協(xié)調(diào)性。特別是銷售計劃與生產(chǎn)計劃的協(xié)調(diào)，以保證酒質(zhì)。公司進(jìn)一步明確各部門的職責(zé)與職能、流程，對窗口部門進(jìn)行整改，建立健全了服務(wù)單位、窗口單位和配套單位的聯(lián)動機(jī)制。

加強(qiáng)業(yè)務(wù)培訓(xùn)

公司設(shè)計了一套對經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員的傻瓜式市場營銷方案，印制了傻瓜式操作手冊，對經(jīng)銷商和業(yè)務(wù)員進(jìn)行傻瓜式培訓(xùn)。

星星之火，從農(nóng)村燃起

為了做到知己知彼，金星加強(qiáng)了信息流通管理，提高了收集市場情報的速度，對B啤酒的一舉一動明察秋毫，然后，避實(shí)擊虛，主攻農(nóng)村。他們從對手不易上手、不太重視的地方下手，先在湖北郊區(qū)和150公里以內(nèi)的縣級市場建立優(yōu)勢。然后，佯動誘敵，側(cè)攻城市，在湖北普啤市場中的D類市場動作；同時，他們隱蔽作戰(zhàn)，低調(diào)運(yùn)作，化整為零，遠(yuǎn)離城市，以降低B啤酒的警覺。此間他們隨時注意擺脫對手的關(guān)注，以防打草驚蛇。在外圍，他們實(shí)行遠(yuǎn)交近攻，與Z啤酒、S啤酒等聯(lián)手結(jié)成同盟軍，共同打擊B。為了盡量避免B啤酒的反擊，他們還制訂了幾套預(yù)應(yīng)方案，在大中城市虛實(shí)結(jié)合動作，配合農(nóng)村市場的進(jìn)攻，這正是“狡兔三窟”。

他們找到了B啤酒的最大弱點(diǎn)—渠道無利，這就為金星啤酒成功招商打下了基礎(chǔ)。他們同時在四級市場展開了進(jìn)攻：側(cè)攻堡壘湖北，強(qiáng)占門口市場，主攻湖北周邊，游擊遠(yuǎn)方市場。宏觀上，著眼于做強(qiáng)周邊，鞏固農(nóng)村。農(nóng)村市場要做強(qiáng)，城市市場要做好。農(nóng)村包圍城市，決不能中心開花。他們認(rèn)定，這是弱者變成強(qiáng)者的必由之路。在具體操作上，金星提出三大重點(diǎn)：湖北市場中的普啤市場、郊區(qū)市場和150公里以內(nèi)的縣級市場。其中，城郊市場和150公里以內(nèi)的縣級市場為保底目標(biāo)，湖北普啤市場為爭取目標(biāo)。

誘敵深入，逼B啤酒出招

金星的銷售秩序是：在農(nóng)村與城市的關(guān)系上，先城郊再市區(qū)；在城市市場，先做普啤再做中、高檔，分步實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。這樣的招商策略，讓B啤酒防不勝防，金星啤酒湖北分公司第一年就實(shí)現(xiàn)了近4萬噸的銷量。趁B啤酒對金星啤酒的策略沒有摸清而其全年的銷售費(fèi)用已經(jīng)用完之時，金星開始了“巷戰(zhàn)”，逐店與其爭奪。金星把主要工作重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到終端，大量地在城鄉(xiāng)的B、C類店上促銷。6月以后，B啤酒的經(jīng)銷商出現(xiàn)賣不動貨的現(xiàn)象，而金星啤酒出現(xiàn)了幾款中高檔新品應(yīng)對B啤酒。

金星的銷量迅速攀升，刺激B啤酒出招，便于金星啤酒研究應(yīng)對的策略和方法。

攻其軟肋，從社區(qū)下手

金星啤酒通過市場轉(zhuǎn)移來應(yīng)對B啤酒，在社區(qū)開展了“金星啤酒溫暖到家”的促銷活動。根據(jù)對各種產(chǎn)品、各個檔次的利潤貢獻(xiàn)初步分析表明，金星啤酒的中檔酒已有較好的銷量和利潤貢獻(xiàn)，確定為主攻方向。

打產(chǎn)品組合戰(zhàn)：

三類市場，區(qū)別投放

在湖北及郊區(qū)，他們投放高中低檔產(chǎn)品各一款，以高中檔產(chǎn)品打形象，以低檔產(chǎn)品獲取利潤。在郊區(qū)市場，他們投放中、低檔產(chǎn)品各一款。中檔統(tǒng)一瓶貼，低檔仍然采用多瓶標(biāo)，以保護(hù)價值鏈。在遠(yuǎn)方市場，他們給出公司產(chǎn)品由經(jīng)銷商自選，然后重新設(shè)計一個新標(biāo)，保證其瓶標(biāo)是其他市場所沒有的。只要有利可圖，他們甚至可以根據(jù)經(jīng)銷商的要求做瓶標(biāo)。

側(cè)攻堡壘湖北

當(dāng)B啤酒開始反撲的時候，金星又即時地確定了新的目標(biāo)：一是牽制B啤酒，掩護(hù)農(nóng)村市場。二是上銷量，盈虧平衡。三是市里要有兩個突破：形象產(chǎn)品要樹起來，D類終端要做起來。他們采取的策略與措施是：主攻普啤、D類店。老百姓的銷量是主體，要突然在社區(qū)發(fā)力。然后在B、C類終端突圍。另辟渠道，以非啤酒類的快銷品終端直供商作為經(jīng)銷商。加強(qiáng)管理，加強(qiáng)協(xié)銷，劃區(qū)劃片劃線，守區(qū)守價守政策。戰(zhàn)術(shù)組合，在市區(qū)市場，經(jīng)銷商、二批商、終端讓利、小區(qū)活動四者聯(lián)動，重在終端讓利。深度協(xié)銷。鞏固已有陣地，加強(qiáng)與經(jīng)銷商、合作較滿意且積極性高的客戶的聯(lián)系，提高協(xié)銷力量。繼續(xù)調(diào)動終端的積極性，給終端讓利和暗促。

強(qiáng)占門口市場

金星在孝感建了基地市場，以直銷或深度協(xié)銷方式運(yùn)作，使在公司50公里以內(nèi)的地域市場占有率達(dá)到70%以上。

主攻湖北周邊

策略是深度分銷、協(xié)銷。特別重視開發(fā)城鄉(xiāng)結(jié)合部的數(shù)千家“農(nóng)家樂”。同時向幾個重點(diǎn)市場進(jìn)軍（重點(diǎn)市場的標(biāo)準(zhǔn)有四個：第一是B啤酒經(jīng)銷商薄弱，第二是地理位置方便，第三是當(dāng)?shù)責(zé)o同類的酒企業(yè)，第四是市場容量較大，消費(fèi)水平較高。）。

在縣城，高檔酒要找到一兩個強(qiáng)力經(jīng)銷商，主攻中高檔酒店。做Z啤酒S啤酒類店的一兩個，品種不交叉。中低檔酒主要是找到網(wǎng)絡(luò)好的經(jīng)銷商，終端跑單員幫經(jīng)銷商做日常終端拜訪。在鄉(xiāng)鎮(zhèn)，主要也是找到網(wǎng)絡(luò)好的經(jīng)銷商一兩名，要協(xié)助其做好二批商訂貨，開好訂貨會，品種不交叉。

通過努力，金星在湖北郊區(qū)14個區(qū)和部分縣級市形成了根據(jù)地市場，實(shí)現(xiàn)了市場占有率30%以上。

游擊遠(yuǎn)方市場

對遠(yuǎn)方市場的目的是求純利，不求市場。對這塊市場他們只給了底價，沒有其他扶持。他們派得力的業(yè)務(wù)員，找能控制中高檔酒店的強(qiáng)勢經(jīng)銷商，或在自己下線二批中有威信的實(shí)力經(jīng)銷商，并且設(shè)計了獨(dú)有的瓶標(biāo)：所銷產(chǎn)品瓶標(biāo)與200公里以內(nèi)的瓶標(biāo)有明顯的區(qū)別。

實(shí)戰(zhàn)效果

通過不到二年的浴血奮戰(zhàn)，金星啤酒終于在湖北市場站穩(wěn)腳跟，在湖北及其周邊150公里范圍內(nèi)，市場占有率由12%上升到36%以上，在湖北全省的市場占有率由10%上升到32%以上，實(shí)現(xiàn)了從農(nóng)村市場向大中城市的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移。品牌從低檔向中高檔轉(zhuǎn)型，知名度由原來的29%上升到52%，美譽(yù)度由原來的23%上升到46%，成為名副其實(shí)的湖北啤酒第二品牌。金星啤酒已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了從規(guī)模型向效益型的轉(zhuǎn)型，噸酒利潤率接近了B啤酒。