豪門婚姻 中國日化品牌之痛

[在競(jìng)爭(zhēng)異常激烈的日化行業(yè)，人們將目光拉回了上個(gè)世紀(jì)末的日化品牌豪門婚姻——]

中國本土的日化品牌曾經(jīng)歷過輝煌：洗衣粉中“活力28，沙市日化”響徹大江南北；“南有白貓，北有熊貓”家喻戶曉；“海鷗”、“天津”等雄踞一方；中華牙膏、美加凈牙膏暢銷全國……面對(duì)外資品牌的大舉進(jìn)攻，一些本土日化企業(yè)選擇了合資路。

本土日化品牌紛紛外嫁，但結(jié)局未必如人意。時(shí)至今日，這些本土品牌的命運(yùn)也大致相同：曾經(jīng)叱咤風(fēng)云的歷史也隨著合資而消亡了，即使有部分本土品牌仍然屹立不倒，但與昔日的燦爛輝煌已不可同日而語。

草草外嫁

合資并購一度被一些本土日化品牌視為救命的良方，各地掀起了一浪高過一浪的合資并購熱潮。

上個(gè)世紀(jì)80年代末至90年代初，寶潔、聯(lián)合利華、漢高等日化巨頭進(jìn)入中國市場(chǎng)，他們挾雄厚資本實(shí)力，大打廣告戰(zhàn)，攻城掠地。而這一時(shí)期，正是所有國內(nèi)品牌感到最狼狽、最苦澀的噩夢(mèng)期。

曾經(jīng)風(fēng)光無限的國產(chǎn)品牌面對(duì)國內(nèi)消費(fèi)者紛紛購買外資產(chǎn)品，面對(duì)自己產(chǎn)品門前冷落的慘境，驟然間變得不知所措。

如何與外資競(jìng)爭(zhēng)呢？許多廠家想到了合資，認(rèn)為當(dāng)時(shí)的品牌還有影響力，早點(diǎn)合資或許還能多值些錢。而且，當(dāng)時(shí)整個(gè)中國都興起了合資浪潮，政府官員都有著引資的任務(wù)，也希望國內(nèi)企業(yè)能夠合資，何況日化本就不是什么敏感性的行業(yè)。就這樣，郎有情，妾有意，轟轟烈烈的合資正式拉開了序幕。

1994年是本土日化品牌外嫁的高潮期。當(dāng)年2月，擁有浪奇、高富力等知名民族日化品牌的廣州浪奇，與剛剛落地廣州不久的寶潔和黃合資3000萬美元組建了廣州浪奇寶潔有限公司（廣州浪寶），浪奇以全國知名度較高的高富力品牌、洗衣粉廠房和設(shè)備出資占40％的權(quán)益，寶潔和黃有限公司占60％權(quán)益。

雙方短暫的蜜月由此開始了。其中浪奇寶潔公司在其50年的經(jīng)營期限內(nèi)，擁有使用“高富力”等品牌洗衣粉商標(biāo)的專屬許可，浪寶公司為此支付了4125萬元的許可商標(biāo)使用費(fèi)。

繼南方名牌浪奇率先與寶潔合資，北方老大熊貓也投懷送抱，而海鷗、桂林等則成為漢高旗下之兵。在這場(chǎng)合資運(yùn)動(dòng)中，本土品牌合資的初衷似乎都一樣：圈更多的錢，做更大的事，拓展更大的市場(chǎng)份額，而選擇的方式竟也出奇的一致：都是將自有品牌與設(shè)備轉(zhuǎn)讓給外資，都是在合資公司里占據(jù)不到一半的股份。

被打入“冷宮”

當(dāng)初外嫁的意愿一定是想沾外國情郎技術(shù)、資金、人才、營銷經(jīng)驗(yàn)等光，來增強(qiáng)自己品牌的實(shí)力，達(dá)到維持生存或擴(kuò)張市場(chǎng)的目的。

但沒想到外資卻有自己的想法，其結(jié)婚不是要繼續(xù)打造中國的品牌，共享中國品牌成功后的利潤，而看中的是中國品牌手中的生產(chǎn)線、勞動(dòng)力，以及大片忠實(shí)的消費(fèi)者群體甚至是銷售網(wǎng)絡(luò)，最終來冷凍中國的合資品牌，以達(dá)到擴(kuò)大外資自有品牌市場(chǎng)、賺取更高利潤的目的。所以，這場(chǎng)婚姻從一開始就是南轅北轍的婚姻。

1994年，寶潔公司買斷了“熊貓”品牌50年使用權(quán)，并支付了50年品牌使用費(fèi)1.4億元。但是，寶潔公司把熊貓洗衣粉收購到手后，并沒有延續(xù)原有熊貓品牌的權(quán)力之杖，使其成為合資公司的賺錢品牌，而是開始了游離與分化熊貓品牌權(quán)力的過程，從而為自身旗下的洗衣粉品牌的權(quán)力擴(kuò)張鋪平道路。

寶潔謀殺本土品牌可謂不遺余力。寶潔的手法很簡(jiǎn)單，即把收來之品利用、再利用，直到毫無價(jià)值為止。寶潔先是在熊貓的價(jià)格上開始了手術(shù)的第一刀。那就是它把熊貓洗衣粉的價(jià)格在原來的價(jià)格基礎(chǔ)之上提高了50%。而寶潔公司在熊貓洗衣粉上的所有改變，只是讓熊貓洗衣粉的生產(chǎn)廠改成了寶潔公司，貼上了寶潔的商標(biāo)。

結(jié)果，熊貓洗衣粉在經(jīng)歷了7年的艱難合資歷程以后，銷售量迅速下降，幾個(gè)關(guān)鍵的數(shù)字便足以讓人痛心：熊貓洗衣粉與寶潔合資7年以后，從年產(chǎn)量6萬噸，占全國市場(chǎng)份額10%～15%下降到2000年的年產(chǎn)量只有4000噸，顯然，6萬與4000相比，已遠(yuǎn)不在一個(gè)起跑線上，熊貓的品牌權(quán)力被大量地奪走了。

為避免這一民族知名品牌從此消失，作為熊貓娘家的北京日化二廠決定不惜代價(jià)，2000年9月10日，與寶潔達(dá)成協(xié)議，提前終止熊貓的使用合同，堅(jiān)決收回了這一民族知名商標(biāo)。

聯(lián)合利華對(duì)美加凈的發(fā)展策略完全是一個(gè)不足為外人道的“圈套”。在合資的前3年，美加凈牙膏的銷售一直處于上升狀態(tài)。但是同時(shí)，聯(lián)合利華在合資公司成立后不久對(duì)美加凈采取了一項(xiàng)措施：把美加凈的價(jià)格從4.5元壓到了3元一支。

從寶潔對(duì)熊貓的升價(jià)，到聯(lián)合利華對(duì)美加凈的降價(jià)，跨國公司“暗算”中國品牌的手段確實(shí)高明。他們?cè)诓粍?dòng)聲色中，就破壞了國產(chǎn)品牌的消費(fèi)者定位：熊貓是大眾化品牌，升價(jià)必然動(dòng)搖它對(duì)固定消費(fèi)者的長(zhǎng)期承諾，消費(fèi)者不可能都去追隨；美加凈是中高檔品牌，聯(lián)合利華它低檔化，部分消費(fèi)者肯定流失。

外資的品牌遏制策略

外資品牌根據(jù)自己的發(fā)展戰(zhàn)略，采用不同的運(yùn)作方式來削弱中方品牌。

首先是使原有本土品牌的消亡。由于知名的中方品牌價(jià)值較大，外資品牌一般不會(huì)買斷其所有權(quán)，而是以較少的資金買斷或租賃中方原有品牌的使用權(quán)，借以控制中方品牌。“活力28”在被并購之初約定被德國美潔時(shí)獨(dú)營50年。外資企業(yè)買斷中方品牌之后，一般會(huì)將其束之高閣，使其再無出頭之日。

其次是，外企在并購中方企業(yè)時(shí)會(huì)力爭(zhēng)取得對(duì)企業(yè)的控股。取得控股權(quán)的外企在制定公司發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)往往做出對(duì)中方品牌不利的決策，如減少對(duì)中方品牌的投資和技術(shù)革新、壓縮中方品牌產(chǎn)品的產(chǎn)量，對(duì)自己的品牌則全力支持。缺乏創(chuàng)新的中方品牌會(huì)漸漸失去生命力并最終隕落。于是，中方企業(yè)就淪為外企品牌的加工廠。有的外企是在并購之初就取得控股權(quán)，有的則是利用中方企業(yè)資金不足的弱點(diǎn)，在日后的經(jīng)營過程中逐步加大自己的資金投入，增加自己的股份，以降低中方所持股份，通過擴(kuò)股，達(dá)到擠股、逼股的目的，最終取得對(duì)合資企業(yè)的控股權(quán)。

即使外企不能控股，但他們會(huì)利用中方企業(yè)的大意和無知，輕而易舉地掌管合資企業(yè)的銷售和促銷環(huán)節(jié)，從而控制了企業(yè)的兩大命脈。外企會(huì)利用渠道來推出自己的品牌產(chǎn)品，并為其品牌大搞促銷活動(dòng)，卻將中方品牌擱置一邊。沒有渠道的支持，中方品牌便無法進(jìn)入市場(chǎng)；沒有強(qiáng)有力的促銷，消費(fèi)者會(huì)逐漸將其淡忘，中方品牌就這樣漸漸失去了生命力。

其實(shí)，合資是跨國資本對(duì)中國市場(chǎng)的試探和跳板，合資只是一個(gè)過程，獨(dú)資才是一個(gè)趨勢(shì)，跨國資本很清楚市場(chǎng)早晚要自己?jiǎn)为?dú)來做。跨國資本對(duì)獨(dú)資一直是蠢蠢欲動(dòng)的，就拿寶潔公司來說，1988年通過合資進(jìn)入中國，于1988年在廣州和1994年在北京成立兩家合資企業(yè)，但合資期都只有3年和6年，先后由合資轉(zhuǎn)為獨(dú)資。在合資期間，都曾經(jīng)變相把中資品牌熊貓和高富力進(jìn)行“冷處理”，遏制自己未來在中國市場(chǎng)可能遭遇的競(jìng)爭(zhēng)品牌，這足以給合資企業(yè)的中方以啟示。

回顧這些年來，中國日化企業(yè)所出現(xiàn)的合資悲劇，幾乎都是剛開始時(shí)得到了部分資金，使自己得以暫時(shí)度過了危機(jī)，但一開始所追求的技術(shù)并沒得到，反而將自己的市場(chǎng)和品牌都給丟掉了。