尹鐘龍：“把危機意識滲透到整個企業組織中去”

亞洲最受尊重的企業家之一尹鐘龍對《環球企業家》剖析，在成為全球最知名的亞洲消費電子品牌后，三星如何仍能如履薄冰般地持續自我改進；以及三星的未來增長引擎來自何方。

在讓三星告別規模增長，轉向質量和品牌的過程中，有什么經驗是亞洲企業可以分享的?

尹鐘龍：如果說過去我們主要站在生產者的立場開發技術和產品，現在我們則以消費者、協作單位以及合作伙伴等客戶為中心建立營銷流程，積極開展產品開發和銷售工作。尤其是自2000年公司開始積極推進以顧客和市場為導向開發產品的策略，我認為，得力于此三星的品牌和產品價值可以在短期內獲得提升。

從流程上看，SCM(Supply Chain Managernent)的速度是企業最為重要的競爭力之一，近來隨著產品價格快速下降和產品壽命日趨縮短，供應鏈管理速度更顯重要。僅僅單純地依靠批量生產和銷售廉價產品的方式，不能發展為一流企業，更談不上引導顧客和市場的發展。

三星近兩年似乎開始重新進入低端市場，比如手機，在這種情況下，如何保證品牌形象的統一?

尹鐘龍：一直以來，為提高產品信賴度和品牌價值，三星電子選擇了以高端產品為主的業務模式。然而世界各地區市場都有不同的特點、有鑒于此、從2005年開始進入低端產品領域，所不同的是在此領域也采取高端戰略(入門高檔產品)。因此，我們在拓展新市場和擴大現有市場的同時，保證了品牌形象免遭任何損害、全球手機行業主要以中國、印度等新興下場為主獲得發展，因此我們要積極發展低端下場。事實上，全球手機市場出現了高端市場和低端市場同步發展的兩極分化現象。

過去幾年間，三星已經在很多領域超越了索尼，這也讓三星似乎喪失了一個參照系。現在什么樣的企業是你心中“超一流”的企業?

尹鐘龍：我并不認為我們已經超越了索尼。三星和索尼各有千秋，因此我們兩公司正積極開展相互合作，取長補短，共同發展。索尼開發出了隨身聽和Play，Station等創新型產品，改變了消費者的生活形態，并擁有許多原創技術和強大的品牌影響力，諸如此類都是我們應該向他們學習的。三星電子要發展為世界超一流企業，需要解決很多課題，如擁有原創技術、開發核心技術等。

“生魚片理論”也就是率先將新產品投入市場的策略，在未來的競爭環境中是否還奏效?在消費電子領域，又如何在快速推向市場和打造明星產品之間取得平衡?

尹鐘龍：今后，消費者需求會更趨細化和多樣化，對產品簡便性的需求會更趨強烈。因此，開發操作方式簡便和外觀設計富于感性的產品，贏得顧客信賴，增強品牌影響力是尤為重要的。為此，我們應該更積極地把顧客要求的感性價值反映到產品上，并持續發掘和提供顧客所需要的多種產品解決方案，增強競爭優勢。

在數字化時代，假如落后于競爭對手2個月，就不可能在市場競爭中獲勝。因此要在顧客心目中樹立起嶄新的形象、就必須在全球首先開發出革命性產品。尤其是，要擁有能創造新的市場和代表時代文化的產品，即“精品”才能成為名副其實的超一流企業。因此，目前三星電子為開發出如同索尼隨身聽(walkman)或蘋果iPod那樣的標志性(Iconic)產品正在做出不懈的努力。

GE：三星的半導體和LCD業務如今都面臨著巨大的價格競爭壓力，如何看待這種壓力?

尹鐘龍：在半導體領域，我們正致力于超前開發和技術創新，繼續保持產品和技術的競爭力，實現產品差別化優勢，進而提升公司的市場領導地位。雖然全世界半導體市場不景氣，但今年第三季度三星電子半導體事業部能夠創下龐大收益，應該歸功于這一戰略。接下來，我們將在繼續保持領先于競爭對手6-12個月的技術水平的同時，超前開發下一代內存芯片，逐漸拉大與競爭對手的技術差距。尤其要不斷提高手機和顯卡用DRAM芯片等優化產品的比重。

在LCD領域，根據超前投資戰略，加強市場領導地位，并通過鞏固與成品廠商之間的合作，建立穩定的供求體系。三星電子擁有業內最大的生產能力和最強的研發力量，并與索尼、戴爾等世界屈指可數的GE及IT廠家進行戰略性合作。

GE：在手機業務領域，競爭對手給三星創造了難得的趕超機會，又該如何把握?

尹鐘龍：依托以同步提升高端市場和新興市場競爭力為內容的“雙頭馬車”戰略，今年第二季度在全球市場位居第二，今年前三個季度的累積銷售量已突破去年全年的總銷售量(1140萬部)，達到1150萬部。今后我們將繼續兼顧全世界各地區顧客的特點，開發和推出優化的產品，并針對印度等新興市場制定入門高檔產品(Entry Premium)戰略，逐步提高市場占有率。此外，通過開展平臺戰略，對現有的復雜生產工序進行簡化和標準化，以期節省成本，縮短產品開發周期。

GE：未來十年，三星的新的增長引擎，將會來自什么樣的“技術轉折點”?三星又為此做了哪些準備?

尹鐘龍：很難準確預測未來會有哪些業務成為主流。我們將會吸引最優秀的人才，為未來的業務播下種子，我相信其中一定會出現主導公司未來發展的業務領域。目前，三星已選定和集中投資六大增長引擎，正努力發掘主導公司未來發展的新業務，其中包括：大容量內存芯片、下一代顯示器、下一代移動通信、數字電視、下一代打印機、系統LSI。

其中最具代表性的就是打印機和系統LSI，打印機產品的市場規模已達130萬億韓元，比手機(110萬億韓元)和內存芯片(40萬億韓元)還要大。三星公司集電子、機械技術以及化工、通信技術等于一體，如果我們以半導體、通信、電子線路技術等為基礎發揮協同效應，將會在這個市場競爭中占據有利的位置。雖然我們還處于投資階段，但相信2-3年之后它定會成為本公司名副其實的“現金牛”。關于系統LSI，三星在DDI、Navigation AP、手機用智能卡(Smart Card)、MP5用SoC等領域保持著最大的市場份額。

GE：在科技公司越來越趨向于開放分享技術的背景下，三星在將來是否還堅持現在自己投入巨資研發的路線?

尹鐘龍：技術是一種保險，能保障我們迎來更加美好的未來。因此，三星電子正在開展重視技術的經營戰略。我們堅信沒有核心技術就絕對無法保障我們未來的生存和發展，因此我們對研發領域投入了巨額資金，每年投入超過銷售額8％的研發費用，研發人員占全體員工的1/4。

為向顧客提供優化的產品，需要掌握許多核心技術。在數字化時代，技術會更趨多樣化，技術發展周期會更趨縮短，如果企業要研發所有技術，就有可能錯過機遇，只會增加無效率的投資，給企業經營帶來很大的負擔。為分散化解風險，在許多領域積極探索與其它企業的聯盟，并推動聯合開發。此外，三星正積極推動建立全球網絡，實時掌握全球同行開發技術的進程和擁有最先進的技術等信息。三星電子在技術開發領域敞開大門，如果有必要，有意與中國任何企業建立合作關系，聯合開發新技術。

GE：三星擅長硬件而非軟件，但隨著電子產品的快速商品化，競爭力可能會轉移到更注重用戶的使用體驗和互動性方面，比如蘋果公司的成功，三星是如何看待這一問題的?

尹鐘龍：三星電子產品的硬件競爭力跟過去相比確實提高了很多，但在模具、用戶界面(UI)以及軟件方面的競爭力仍然落后于競爭對手，因此正努力提升軟件競爭力。為此，三星電子從5年前開始致力于增加研發人才、組建新的業務部門。目前70％以上的研發人員都具備軟件開發能力。通過這些努力，三星將具備更為強大的軟件和解決方案開發能力，擺脫以單個產品為主的業務模式，進一步增強硬件和軟件、內容和服務相結合的解決方案的開發能力。

GE：三星熱愛制造，但隨著價格競爭越來越激烈，外包生產越來越普遍，大量的工廠對三星來說會不會成為一種負擔?

尹鐘龍：近來，外包非常普遍，相關企業規模快速增長，但企業必須具備自身的生產技術和生產能力。日本的制造廠家曾經為進軍國際市場，紛紛離開日本轉移到國外，而最近再把目光轉向日本。這就是體現制造競爭力之重要性的最具代表性的例子。

GE：你一貫強調三星的反應速度，在三星變得越來越龐大的情況下，難免會有官僚主義，怎么保證還具備以前一樣的快速反應?

尹鐘龍：任何組織都一樣，隨著時間的推移很容易生成“贅肉”，變得肥大、行動遲鈍。因此，我們持續開展創新活動，進行“減肥”，精簡組織結構，提高應變速度。要及時應對經營環境的變化，需要提高流程速度，縮短交貨周期，因此，要在決策過程中盡可能簡化報告和批準程序。尤其是為提高決策速度大膽地下放權力，對公司成員賦予責任和權限。

GE：到今年，你領導三星電子已整整10年了。期間你遇到的最艱難的決策是什么?有什么決策放在現在來做您會采用不同方法來做的?

尹鐘龍：當時，為了公司的結構調整，我們不得不作出了幾個痛苦的決定，其中，裁減過去一直同甘共苦的員工最讓我痛心疾首。1997年，三星電子的員工總數為國內5.8萬人，海外2.5萬人，合計8.3萬人。如果今天再讓我做出選擇，與裁員相比，我會更傾向于通過創新提高效率或者發掘新業務創造新機遇從而克服危機的方案。

GE：你在這10年來學到的最重要一點是什么?

尹鐘龍：10年來的經營過程中我所得到的寶貴經驗有：要把危機意識滲透到整個企業組織中去；要構建不斷創新的企業文化；要提高供應鏈管理速度；要掌握關鍵技術等等。而我認為企業管理的重中之重應該是人才。技術歸根結底是要由人來開發和發展的，因此擁有優秀人才就意味著我們能獲得先進技術。吸引和培育優秀人才是企業增強自身管理資源的最重要途徑。

GE：誰給過你最好的商業建議?

尹鐘龍：在企業經營管理方面給了我最好忠告的人，應該是已故三星集團總裁李秉哲先生和現任總裁李健熙先生。跟已故總裁學到了技術和質量的重要性。我擔任VCP，業務經理時，他隨時給我提供有關技術和質量方面的忠告。跟現任總裁李健熙先生，我學到了遠見卓識、預測未來的眼光和權力下放、速度經營以及不斷創新的管理策略等。尤其是在1993年三星宣布開展“新經營”策略之時，李健熙總裁說過的“除了老婆、孩子，一切都要變”和“沒有變化則不能生存下去”等對我觸動很深。

GE：你酷愛歷史。愛讀什么類型的歷史書籍呢?了解歷史對商業來說到底有多重要，又在哪種程度上影響了你的商業思維?

尹鐘龍：我母親對中國傳統文化有很深的研究，叔父也是著名的漢學家，我是聽著中國歷史和《大學》、《中庸》等中國古文而長大。正是因為這樣的家庭背景，我格外關心漢學和歷史，特別喜歡讀史書。《大學》和《中庸》雖不是史書，但從20歲開始我經常把它放在身邊，一有時間就拿出來看看。其中我最喜歡的句子就是“格物致知”。此外，亞當·斯密(Adam Smith)的《國富論》和馬可·波羅的《東方游行記》也是我人生中不能缺少的好書。

學習歷史給我提供了能掌握瞬息萬變的時代潮流的眼光和智慧。正確了解歷史可以具備洞察力和分辨力，掌握目前變化的本質，準確預測未來，進而為企業制定出正確的發展方向。我認為三星電子今天獲得的成功也是以這樣的歷史認知為基礎的。回顧過去250年的工業化歷史，可以了解到工具的發明和技術創新對產業發展、國家的地位以及企業的興衰發揮7決定性的作用，并在這些領域發揮主導作用的國家或企業每50年變換一次重點產業。三星電子也依靠這樣的歷史認知，在電子產業范式過渡到數字化的時期，能夠搶先于競爭對手集中力量發展戰略業務。

GE：你認為作為一個高級管理者，最重要的品質是什么?

尹鐘龍：企業管理是一門綜合性藝術，企業高級管理者是導演，也是交響樂團的指揮者。他們應具有強大的信心和充分的信賴，消除員工對創新的不安和反感，讓公司員工團結一致，實現整合。對于要應對瞬息萬變的經營環境的企業而言，企業管理者的經營能力和領導力量是極為重要的，而且其作用也越來越大。尤其是在數字時代的企業管理者應該具備不同于模擬時代的素質，包括：

一、要居安思危，時刻都要有危機意識

二、要具備智慧、洞察力以及先見能力

三、要具備強大的領導力量，領導和推動變化

四、要培養優秀人才

五、要以身作則，開展以現場為中心的經營戰略

六、要正確看待數字、準確掌握數字，科學運用數字

七、要具備全球化視野和國際化眼光。