連風也可以推動你

從上世紀90年代初第一次看到太陽馬戲團在拉斯維加斯的演出開始，楊惠賢就著了魔。原來，只要工作一有空余，她就飛越大洋追隨馬戲團的巡演，現在，她又參與把太陽馬戲團引入中國的工作。你很難說這個看了20多遍抖空竹、次次都哭的人不是馬戲團中的一分子。

“表演藝術家在舞臺上的演出從不打折，一年幾百場下來，幾乎每場激情都如第一日，這和他們的管理是有相關性的。”楊惠賢告訴我，也許不是馬戲團成員勝似馬戲團成員的她確實可以以“局外人”的眼光看帳篷內的世界，告訴我們馬戲團每個人能夠持續Up動力的原因。

沒有競爭的世界

太陽馬戲團最初是作為“藍海”案例出現在管理界面前的。所謂“藍海”，是指企業避開在擁擠的市場以硬碰硬的惡性競爭，依靠差異化和創新，尋找全新的市場。

前年的《藍海戰略》就好像去年的《世界是平的》，在世界范圍內的管理界和企業家手中形成一陣滔天海潮。實際上太陽馬戲團不僅僅消除了和其他企業的競爭，還消除了內部每個成員之間的競爭。“在太陽馬戲團，每個人都可以和時間、資金、自己的終極想象競爭，但是每個人之間不存在競爭。”楊惠賢說，“每一出劇目，不會有幾個班子輪流，只有一組隊伍做演出。一個角色只有一個扮演者，這在首演前就已經簽好合同了。此外，不同的角色之間也沒有競爭。跳竿藝術家和跳繩藝術家不相干，唱歌的雖然有兩個人，但一個成人，一個童聲，演員之間的氛圍十分融洽。”太陽馬戲團的管理者似乎很難想象，一個高度競爭的企業可以長久地讓員工充滿干勁。競爭就好像是快馬揚鞭，雖然此時優勝劣汰，可是也有可能把一些員工熱誠的前進動力浪費在疲于奔命上。

有誰是因為在競爭中獲勝而覺得滿足的嗎？記得我在Lucy(英國《金融時報》專欄作家，同時也為《職

場》雜志撰稿)的專欄上曾經看到她智慧的詰問：“花旗集團現在有189名新任董事總經理，每個人現在都必須與其他188名新任和數千名原有的董事總經理競爭。他們難道會快樂嗎？我懷疑。”最后她總結道，“不是每個人都能成為首席執行官。很少有人能實現他們鼓舞人心的職業夢想。但我們需要感受到成功和充實。”

成功和充實，這當然是Up的條件，那么太陽馬戲團在此之上做了什么？我把這個問題拋給了楊惠賢。

兩種計算方式

“你是否想過，只有一套班底意味著什么？”楊惠賢問。我的第一反應是成本，太陽馬戲團一定認為這樣可以省掉一筆培訓成本。因為如果維持幾套班子競爭“上崗”，一定有筆不小的開支，無論是薪水、為了鼓勵競爭而增發的獎金，還是培訓費用。但是同時我又冒出了另外的念頭，如果某個表演藝術家出現意外，不能表演，會讓整個巡演團隊受到多大影響？今年百老匯經典音樂劇《MammaMia》在上海演出時就遇到了這樣的情況，扮演女兒蘇菲的三位演員集體病倒，演出被迫中斷，直到新的“蘇菲”坐飛機從倫敦趕過來。對于太陽馬戲團，他們沒有第四位“蘇菲”，連第二位都沒有，一旦出現問題，豈不是成本更大？太陽馬戲團是怎么計算這種風險的呢？

“太陽馬戲團不會允許出現這樣的風險，所以你才會看到有750噸的集裝箱出現在上海，化妝室只要打開就能用了，廚房里的食品也是空運過來的，在有些情況下，水也是空運的。所以與其說太陽馬戲團在維持幾套班子的成本和發生問題的代價之間做計算，不如說馬戲團在維持幾套班子的成本和維護一套演員的成本之間做計算。”

這真是非常有意思的兩種計算方式，一種愿意花大價錢在培訓養成幾組人上，一種愿意花巨資在維護一組人上，很難單純地從數字上分析優劣，因為這兩種計算方式完全來自于對人的兩種理解。

“在太陽馬戲團，演員之間不會形成競爭，所以對他們而言，把自己今天的演出狀態和昨天的狀態相比才重要。下一步怎么做，成為每個人思考的問題。人員管理的壓力原于對職業道德的恪守，但在太陽馬戲團這種無競爭的環境和氣氛中，每個人都尊重自己，信守自己的職業道德。”

“在太陽馬戲團的總部，有一個專門的制作部門，從頭飾、道具、鞋子，全部都是這些制作人員手工為演員量身定做的。每個表演藝術家一旦加入馬戲團，都會有一個頭模，表演的發套依照這個模子做。這樣無形中會帶來高成本，但卻是一個良性循環。比如LV，他的原料貴嗎？不是的，是手工貴，但它塑造了一個LOGO，這是用心去做的。它獨造了一種氛圍，讓每個人懂得珍惜它。”

“在太陽馬戲團，所有演員每天要做的事情，都會由專人安排好，他們的工作職責明確地寫在紙上，你很難說這種做法產生的安全感會給原來的街頭藝人帶來怎樣的影響；在馬戲團有一種訓練，內容是表演藝術家在不能表演的時候，該如何生活，你很難評估它帶來的效果；這些演員來自不同國家，沒有嚴酷的競爭，那么他們最經常做的事情就是互相學習，他們會樂于去知道彼此生活中的文化差異有哪些，他們會好奇，會討教，這種能對創新產生多大的影響，你也很難估計。但這些都反映了一點，太陽馬戲團相信的是一種人正向的前進，相信團隊成員能夠不斷增加他們個人的優點，往前推進。當你信任他們，當你建立起來這種根基，風推動時整個團隊自然就向前走了。”

來自于使命的Up

太陽馬戲團所做的一切都在給每個為之工作的人這樣的感覺：你當然不是我隨意淘汰的雇員，也不是我奉若神明的中堅，你要把在這里工作當成一種儀式，你要體會到責任以及我們共同的使命。

在《第五項修煉》中，彼得·圣吉曾精微地分析過遵從、投入、奉獻之間的區別，他引用基佛的話，“投入是一種選擇成為某個事物一部分的過程”，“奉獻是形容一種境界，不僅只是投入，而且心中覺得必須為愿景的實現負完全責任”，而沒有使命和責任感的員工對上級只有被動式的遵從。

“太陽馬戲對藝術的追求，不是隨意對待的，正如歐洲的教堂，要蓋幾百年才能蓋好，因為他們一心一意想要把最好的獻給上帝。每個馬戲團的成員都深知這一點，并為此而努力。”楊惠賢說。

太陽馬戲團多部劇目的導演德拉貢在馬戲團組建的第二年，也就是1985年開始傾聽加入馬戲團的街頭表演者的聲音，“他們都在為自己的工作尋求某種尊重，”他找到了這樣的答案。“因此，在1985年，我記得我告訴每個人：‘你不是玩偶，你是有想法要表達的人。你不能僅僅是娛樂節目表演者，你不能不知道世界上有什么東西是不對的，不能對這些事情沒有看法！’”

“我認為使太陽馬戲區別于其他馬戲的就是太陽馬戲希望能讓人們過上更好的生活。它不僅僅是娛樂，而是關于人生和如何能更公平地演出。”若干年后德拉貢的話仍鏗鏘有力，朗朗上口。

這也是我們所找到的，為什么太陽馬戲團每個工作者能Up的最后答案。