專家觀點：搭建起戰略管理的框架

很多民營企業的老總選擇作“甩手老板”，這一方面是出于這些老板們個人選擇的轉變，另一方面則是企業發展的必然。當一個成長型的民營企業發展到1億到10億的資產規模，隨之而來的必然是產業鏈的加粗拉長和業務模式的復雜化，在這種情況下，企業老板再想事事親力親為，已經變得極其不現實，角色的轉化勢在必行。“定戰略、搭班子、帶隊伍”，不僅是柳傳志在自身角色轉變時給自己的定位，也是很多想進行角色轉換的企業家的定位。

對于一位想“甩手”的老板來說，在“甩手”之前對企業的制度進行完善是必不可少的過程。不同的制度適用于不同的業務規模和結構。如果企業的業務單一且規模不大，那么在對制度進行完善的時候，可不急于做過大的調整，重心依然放在對運營流程逐步規范上。而如果企業的業務結構呈多元化、跨地域發展的趨勢，那么則要把組織制度由注重運營流程規范向注重戰略管控功能調整。

所謂向注重戰略管控功能調整，就是要搭建起戰略管理的框架，形成“業務規劃—預算—管理報告/業績評估—團隊建設與激勵”的管理閉環，通過這個閉環的良性循環，即由明確目標與重點任務到通過預算分配資源到業務執行回顧與評估、再到團隊建設與激勵的不斷循環和修正的過程，把這幾個管理動作轉化成固定的組織行為，從而達到支配組織按照戰略管理的規定程序正常運轉的目的。

拿華為來說，其制度建設與實施經歷了一個“模板化—固化—活化”的過程。即在制度建設階段，強調采用模板化的流程管理工具；在制度實施階段，不求完美、大膽實施。雖然這個階段的制度和流程還不是非常完善，但這樣做一方面可以起到養成員工的職業化行為習慣，校正員工的行為的隨意性，另一方面，也可以把制度流程中不完善的地方暴露出來；最后的活化階段，則是制度版本升級的階段，此時強調抓住管理的關鍵點，放開非關鍵點，保持流程活力，避免組織僵化的過程。

另外，在進行制度完善時還應注意的一點是，制度應當簡明實用，易于理解和操作。

（作者系銘遠咨詢合伙人。本文由本刊記者及軼嶸采訪整理）