制度篇：“甩手老板”的組織智慧

幾月前，世界鉆石大王柯西卡的公子大婚，全球時尚和奢侈品界的數千貴賓都去道賀，比利時珠寶品牌TESIRO通靈中國區CEO沈東軍和夫人也應邀參加了這場延續三天的盛大婚禮。

第一天，所有賓客聚集在安特衛普郊外的一個賽馬場，欣賞著名歌舞明星的表演。

其后，柯西卡在一家鄉村俱樂部招待賓客，這個雞尾酒會無疑是個高層次的商務沙龍。男士們在觥籌交錯中談論著時尚圈的趣事、自己公司的新品以及最新的派對；女士們則聚在一起談論著珠寶、服裝，猶如知名的“巴黎社交舞會”。

“每年，我都有一半時間往返于歐洲與中國大陸之間，出席各種社交場合。作為時尚品牌CEO，我自身也是品牌的一部分，是時尚的代言人，所以長時間出差司空見慣。”沈東軍對《當代經理人》說，“如何在長時間出差的情況下不影響企業的日常運作，關鍵在于是否能夠擁有適宜的流程管理和組織智慧。”

在沈東軍看來，“甩手老板”并非不管企業的事務，而是專注于企業的戰略、文化、制度建設和例外管理。

三級年度目標

在TESIRO通靈，日常事務通常被目標管理和流程管理消解。

市場部的Steven原來在一家香港企業工作，進入TESIRO通靈后，在5月順利組織起了一次新品推廣活動，他最大的體會是不需要像以前一樣事事都要向上級匯報，無論是市場調研還是新品推廣，都有一整套流程指導，自己的下屬也能夠明確知道自己應該干什么，不需要他事事提醒。

“TESIRO通靈通過員工個人目標和所在部門目標的逐級實現，達成企業的年度經營管理目標并最終實現企業的發展戰略。”沈東軍說。

TESIRO通靈根據公司年度目標和各部門職能描述制訂各部門的年度目標，要求各部門根據自身年度目標和下屬員工的職務描述制訂下屬員工的年度目標。為保證三級年度目標的順利實現，公司、部門以及員工個人年度目標還要分別分解為季度目標和月度目標。各級目標須由被管理者的直接上級與被管理者在平等協商的基礎上根據直接上級的目標加以確定。目標確定的方式是雙方簽字認可的目標管理協議。

為了實現這種目標，TESIRO通靈實行跟蹤管理，定期回饋制度，以便經過一段時間后就對階段性的目標進行評估。沈東軍認為：“這樣有利于及時發現情況，對計劃進行適當調整。如果企業不能達成階段性的目標，無疑也不能實現最終的戰略目標，所以制定階段性目標對戰略計劃非常重要，尤其在企業所處的環境變化很快時更是如此。制定階段性目標可以促使執行者對戰略執行情況進行階段性分析總結，有利于及時發現存在的問題以及環境的變化，從而對戰略計劃進行調整，以利于實現最終目標。”

“通過目標管理，上到每位管理者，下到每位員工，都非常清晰地明白自己每天應該做的事情，自己要達到的目標，所以不需要我或者其他管理者去監督。”沈東軍說。

“網上”控制

同時，TESIRO通靈以標準化流程來管理工作進程，而不依賴管理人員的全程調控、催促，或拍腦袋決策。此時即便管理人員不在現場監控，工作仍可以按部就班地推進，減少了因個人理解差異、人際間銜接不到位等不確定因素，而且，按照事先所明確的和相關崗位人員的責任劃分，可以迅速找出問題點，追查事故責任，避免內部扯皮與推諉，有效提高工作效率。

“采用恰當的目標管理和流程管理，可以讓我脫身專注于戰略性問題，這樣，即使在公司，也不會全天沉于日常管理事務。外出時，根本就不擔心企業事情。”沈東軍如是說。

不過，有時企業也會出現一些突發的情況，例如合同需要CEO緊急簽字。 “沒關系。”沈回答，“只要按照流程，輕點鼠標，在網上就可以完成辦公。”

TESIRO通靈采用網上辦公信息系統，實現信息的集成與共享。高效的信息系統保證信息的及時采集、加工、傳遞，實現信息的合理、及時共享，提高流程的運行效率和對外部變化的響應速度。

走在TESIRO通靈的辦公區，記者發現所有職員的請示、批復、留言、知識共享都是通過網絡來完成。網上辦公系統的引入完善了企業目前的流程，提高了運作效率。

“流程管理遠非設計一些流程，制定一些制度，然后貫徹執行這么簡單，最重要的一點就是圍繞流程本身的目的，確定流程管理的指導原則，對流程進行持續的管理和優化。”沈東軍告訴《當代經理人》。

組織智慧

“除了流程控制，還需要建立與之適應的企業文化。企業文化建設中包括建立組織智慧，讓個人頭腦變成組織頭腦，提升組織的管理能力，喚起員工對企業精神的共識，即把抽象的價值觀轉換為看得見、摸得著的東西。”沈東軍說，“只有喚起大家對工作的熱情，我才能真正放心做一個‘甩手管理者’”。

“所謂組織智慧，是根據前人的經驗，結合自身的特點提煉出來，并在長期實踐中確立的規律性的精華，這些精華在組織內部固化、共用和傳承，便形成組織智慧。”沈東軍解釋道。

在現有的組織里，員工工作范圍的限定，即員工從事何種業務工作僅僅是每個人應該承擔的最基本工作。企業的管理者對員工的要求不能局限于此，他們在完成業務工作的時候，還需要對組織有所貢獻。

這種貢獻包含了兩層含義，一方面是對組織中“人”的貢獻，諸如招聘到合適的員工，為組織培養優秀的人才等等，另一方面則是指對組織制度的貢獻，需要員工創新制度、創新流程……

TESIRO通靈采用平衡計分卡，把員工招聘、培養納入到管理者的個人績效中，把是否為組織中的人力資源做貢獻作為評價管理者績效的關鍵指標。TESIRO通靈的管理者還需要定期寫述職報告，描述自己在組織中為人力資源所做的貢獻。管理者在完成業務工作的同時，會把他的知識也貢獻出來，整理成自己的思路，讓公司的員工共同分享。通過管理者這種在工作中的言傳身教，與員工形成密切溝通，引導、矯正員工的行為模式，這種與工作結合緊密的培養人才方式無處不在，無時不有。

但能夠提升組織能力的不僅限于企業中高層管理者或者技術骨干基層員工的智慧，普通員工常會對組織提出非常有價值的建議。

TESIRO通靈逼迫員工提建議，把員工的工作建議列入績效考核體系中，比如定期舉行創新評比大賽，規定員工定時定量地提建議，提不出高質量的工作改進建議，則在裁員時有可能成為首選對象。

這種強制性的標準化管理，能夠讓員工的智慧貫穿于組織的成長脈絡中，導致每一位員工都是管理者，與組織共享成長的力量，共同推動組織制度的不斷優化。

“通過組織智慧，每個員工的價值都在企業中得到了充分體現，每位中、高層領導的智慧都傳授給了員工。所有的員工都是企業的管理者，因此他們會很自覺地去工作，形成了一個良性的循環。因此，我在不在都一樣。”沈東軍說。