尖鋒對話：兩代人關于創業的對話

改革初期，勇敢者邁出創業的第一步，更多的是出于無奈，他們憑借過人的膽識闖過創業期的泥沼；今天他們的后代也開始品嘗創業艱辛。比起父輩，80代的理念、學識、行為多有不同，年輕一代能挑起大梁嗎？

主持人：

王璞北大縱橫咨詢集團首席合伙人

論壇嘉賓：

李進巔遼寧曙光汽車集團股份有限公司董事長

李海陽遼寧曙光汽車集團股份有限公司執行總裁

頊同保第四屆中國成長百強冠軍、頂呱呱彩棉服飾有限公司董事長石巖北京實力場策劃有限公司董事長

高燃北京天海川媒體技術有限公司董事長兼總裁

兩代人的沖突

王璞：聯想的創始人柳傳志先生曾指出，聯想能有今天的成就，是因為聯想比較早地應用智慧，使高管良性產生機理得以體現，因此才有不間斷的幾次創業歷程或說是幾次轉折。從代理到自有產品，從自有產品的國內多元化再到全球的國際化，最后在楊元慶的手里站在了全球領先的位置。

像聯想這樣完成了兩代人兩次創業，或者叫轉型成功的企業還有很多。他們都有一個共同的特點，那就是通過新老交替，讓一批有企業家意識，有事業心的新一代領導者，最終帶領企業不斷地轉型和上新的臺階。

李進巔：兩代人交替是一個非常尖銳的題目，也是非常現實的。曙光正處于交接班的過程中。 2004年，曙光20年廠慶，在廠慶大會上我們父子之間公開進行了交接班，由我的兒子李海陽擔任總裁，我擔任董事長。兩年多過去了，父子在交接班上進行得還是很順利的，但不可否認父子之間在管理思想和價值觀念方面會有沖撞。

我是屬于老一代了，在創業的過程中，無論是80年代還是90年代，基本上處于物質比較缺乏的時期，那時候市場的主要矛盾不是產大于求，而是求大于供。所以企業管理主要靠兩點，一個是廠長本人的才能、水平、膽識和作用，二是感召力，能把一批人才聚集在一起。

遇到難題了由我沖鋒陷陣，第一個抗炸藥包，部下對你也非常敬佩，你就是企業的英雄。部下有問題了，也多是從感情上進行管理，去愛護他，去體貼他。部下會覺得跟你干很值得，企業發展了，賺了利益了，也會把這個利益分給大家一些。

我兒子的管理風格就和我不同，現在的員工多數擁護他的管理風格，對我的管理風格不是很接受。他在國外受過教育，是美國MBA碩士，我相信他有他的道理。

當一個暴發戶很容易，但是建立一個百年老店需要幾代人的努力，曙光可以不可以繼續當年創業的光輝，希望寄托在我兒子這一代人身上了。

李海陽：準確說和父親是正在交接班過程之中，這是一個很自然的發展過程。雖然說曙光是一個家族性的企業，但并不代表一定是家族制管理。

我畢業回來以后跟董事會簽了一個五年的聘用合約，任期5年，從2006～2010年。如果到了2010年可以達到董事會制定的“十一五”規劃目標，我有可能繼續被聘任，否則也不會在這個位置上繼續做下去。

其實，我不是從美國回來后才接觸曙光的。我大學畢業以后，1991年就加入了公司—丹東曙光車橋總廠，從車間的領料員開始做起。2000～2004年美國學習，同時開發海外市場。

所以我一直是跟公司息息相關的，而不是突然的空降兵，曙光的文化和精髓我是深深了解的。這一點對于整個交接班的成功，起著至關重要的作用。

當然在管理觀念和方式上雙方有一定的分歧，說在對人的問題上，在對企業未來一些戰略規劃方面。比如我剛從美國回來的時候，對公司做了一個調研，那時候集團一共有11個子公司，每個子公司都獨立作戰，彼此之間缺乏協調、協同作戰能力，沒有把集團的資源整合在一起。

我就建議董事長請一家咨詢機構幫助我們按照現代化集團模式整合起來，更好地整合資源。請咨詢公司的代價是非常高的，公司以前花錢都是去買土地、設備和廠房，如今要花大價錢買回一本“書”，對企業起到多大價值誰也不知道。當時不僅董事長猶豫，其他成員也反對。

我先后四次來說服董事長。最后一次，我問了幾個問題，曙光現在做到了國內比較優秀，需不需要做到卓越，需不需要把市場擴大到國際，董事長答是。我說那好，就應該請。

頊同保：現在社會上很多的聲音認為80后的年輕人好吃懶做，我感覺太冤枉他們了。他們中的確有一個相當優秀，很能吃苦的群體，我們不得不承認可能會輸給他們。中國經濟的未來在他們身上，社會一定要鼓勵、宣傳這些艱苦創業的80后年輕人。現在的年輕人不一定能保證在資產上的富有，但精神的富有一定可以做到。背景并不重要，很多成功的年輕人都沒有背景，卻取得了很大的成功。

高燃：在美國有一場歷史性的對話，微軟總裁比爾·蓋茨和蘋果CEO史蒂夫·喬布斯做了一次30年以后的再回首。30年以前，他們兩個人都是美國最年輕的創業者，比爾·蓋茨開發了第一套DOS系統，而史蒂夫·喬布斯也制造出了一臺完整的、命名為Apple的計算機。那時候的他們是不被人信任的，而目前中國80后的新一代也是不被別人信任的，但他們中的某些人可能就是未來的比爾·蓋茨或者史蒂夫·喬布斯。事實上，少年或青年英雄的群體在中國已有諸多榜樣，比如網易的丁磊，盛大的陳天橋。

兩代人不同的還有看待和處理財富的方式。零售業巨頭沃爾瑪公司的創始人山姆·沃爾頓1992年去世時將財產和股份平分給了妻子和兒女們，傳媒大亨默多克也給六個兒女每人獲派發了1億美元的股權，這是傳統的分配方式。但相比起來要年輕的比爾·蓋茨不同于多數美國企業創始人，他在遺囑中除了給兩位女兒各留100萬美元的基本費用外，其余的財產計劃全部捐給社會福利和慈善機構。中國也有類似的例子，牛根生稱將在他有生之年，將其個人所得股息的51%捐給“老牛基金會”，49%留作個人支配；在他百年之后，將其所持股份全部捐給“老牛基金會”，家人不能繼承其股權，每人只可領取不低于北京、上海、廣州三地平均工資的月生活費。

石巖：在創業成長的過程中，我覺得年齡不是一個關鍵的問題。歲數不管多大，人都要有一顆蓬勃、健康、充滿激情的心，處在積極的人生狀態。過去的中國企業家是以永續經營作為終極追求，而今天的創業者以拿到風險投資作為成功，對于成功有著如此不同的標準和認識。從這個不同我們看得出，我們自覺不自覺地已經從過去的穩扎穩打過渡到了今天的速度和浮躁。創業本身是一種樂趣，而我們現在很多的創業者都在一味地追求速度，而忘記了體驗行程中的美好。實際上生命需要一天又一天地經歷，是一個自然而然的奮斗歷程。

成功的要素在改變

高燃：現在的環境確實是發生了變化，看一下富豪排行榜就可以發現，1999年的時候，富豪榜上沒有一個IT界的，也沒有一個30歲以下的年輕人，但是現在完成不一樣了， IT、地產界和其他的傳統產業都有很多的年輕人上榜。眼下，沒有一家互聯網上市公司的CEO年齡在36歲以上，都介于29～36歲之間。這個時代給我們年輕人提供了無限可能，互聯網給我們提供了一個非常好的創業平臺。

現在人們都很關注80后的創業者，在這些創業者中比較成功的也都是在IT、互聯網或者與之相關的行業里面。這些領域的創業需要的不僅僅是資金，也不僅僅是管理經驗或者人脈關系，需要更多的還是學習能力，適應環境的能力。如果說是探討兩代人的創業，互聯網的創業就應該是由年輕人干的事情。換一個角度來講，年輕人要想在別的方面取得成功，確實不容易。比如如果想做房地產企業，就必須積累牢固的政府和銀行關系。

當然，一定要選擇自己感興趣的事情，選擇最有可能成功的事情。對于有更大追求的創業者還需要去想，哪怕我目前是在一個很小的行業里做很小的事，但最終我要在一個大的行業里獲得成功。另外，創業不是一件一個人干的事，一定要找一個非常好的團隊，建議最少要三到五個人，而且股份絕對不要平均。

李海陽：我們正遭遇兩個變化，一個不變。兩個變化，一是指市場的變化：原來打的是內戰，現在打的是一場世界大戰。就汽車行業來講，現在不僅僅自主品牌競爭激烈，還有幾乎世界上知名的所有的汽車大公司，而未來必將面臨一場洗牌；二是指人才結構或者說人才管理的變化，過去20年在大多數的企業里大家看到的都是國人的面孔，但眼下不僅有上海、山東等各地區的人才，還有歐洲人、美國人，怎樣將不同文化的知識型人才融合到一起，凝聚在一起，共同奮斗走向成功，無疑對管理提出了更高要求。不變的是什么呢？前二十年我們已經成功了，二次創業會不會保持成功？延續不變的是企業優秀文化的精髓。

李進巔：最大的變化是人們價值觀的變化。原來是先看貨后給錢，現在是先給錢后看貨；原來是哥們打天下，彼此什么都不計較，也知道一定會互不虧待，大家只管往前沖就可以，現在是員工到崗之前就問你給我多少工資，給少了不干，干完了以后依據創造的價值，還得給相應的獎金。對員工激勵的方式，是有很大變化的。

另一個變化是過去企業基本上把錢都用在硬件投資上，現在不行了，對于“軟件”的投資比例提升了。比如花大筆錢請咨詢公司。這些新的形勢變化都需要新的創業者有一個新的經營理念和思路。

頊同保：以前地球是圓的，現在是平的了。信息溝通工具的變化，真的不得了。現代交通工具、通訊工具、互聯網的使用，一下子拉近了人與人的距離。過去剛到江蘇做生意的時候，下午剛拼命地從廠家搶到貨，到了旅館忽然聽說電報來了，電報上說下午剛搶購的這個品種在家里已經不好銷了，千萬不要拿了。在這個新的時代，年輕人要多到各地去履歷，了解各地的情況，豐富閱歷。同時一定要跟高手過招。

石巖：我想以自己的經歷告訴大家，傳統生意照樣有機會。我2000年才到北京打工，在方莊租了一個小房，在北京我沒有一個熟人。2002年末注冊了藍貓公司，2004年創建了他+她飲料，2004投資15萬創辦了萊雙揚鴨脖子。一個團隊一旦找到一個可以賺錢、并且符合消費者需要的商業模式，然后需要的就是一頭扎下去，而且當你堅定地將這件事做到底的時候，全世界將圍著你轉，全世界的資源將為你所用，那時你就贏了。