從無到有２０年

長安街被稱為中華第一街，在中華第一街上有一條亮麗的風景線，就是以黃海汽車為主的公交車輛，這些車輛每天不知疲憊地運送著旅客，受到了北京市人民和全國旅客的贊賞，受到了同行業高度的矚目。黃海客車就是遼寧曙光汽車集團的三大產品之一。

另外兩個產品是曙光車橋和黃河吉普車、卡車。目前曙光現有資產32個億，員工7100人，位列中國企業排行榜第136位，中國機電行業500強的第106位，而就是這樣的一個大規模的汽車集團，在22年前還是一片空白。

那是1984年，改革的大潮剛剛開始涌動。我當時在一家國有小型企業工作，非常不甘心那種非常清閑而又無所事事的生活和日子。所以就邀集了10個伙伴，自己籌集了7萬人民幣，開始創業。當時的情況非常艱苦：沒有廠房，租借了一個21平方米的地方作為生產空間，另外租了一個6平米的房子作為辦公室，沒有加工設備便租借了一部手搖的老式機床。

那年，風特別多，雪也特別大。有一天，我們干了一天一夜，第二天早上發現推不開門了，大雪已經把門從外面堵上了。1984年12月8號建廠，1985年的除夕之夜我們生產出了第一部產品—吉普車的車橋。產品上了實驗臺一舉成功，聽到那個聲音真的像母親聽到嬰兒誕生的第一聲啼哭聲，喜悅是無法言表的。

車橋是什么產品？是汽車發動機產生的動力傳遞到四個輪子上，帶動輪子飛轉的中間可以傳動的裝置。1985年的時候，個人有汽車的很少，汽車都是政府和國有企業或者是集體企業的工具。他們對于買汽車零部件是非常挑剔的，一定要買公有制企業的產品，不買私有制企業的產品。在當時人們的眼里，姓社和姓資直接決定了產品的好壞。所以產品生產出來了，賣給誰，能不能賣出去是個大難題。

當時工商局有一個明文的規定：私營企業的公章里面不允許帶紅五角星，而國營企業、集體企業都比我們的公章大一圈，而且里面帶一個鮮艷的五角星。所以用戶只要看一眼公章，就知道這產品是能買還是不能買。

所以為了推銷產品，就必須把我們的公章擴大一倍，再加一個五角星。我們找到了當地的一個農村，跟村長協商給兩萬塊錢的管理費，能否作為村辦企業。就這樣，才爭取到了同樣的競爭機會。

車橋生產屬于機械加工行業，這個一個大投入和勞動密集型的產業，需要比較多的資本金。僅僅靠七萬塊錢是不足以做車橋行業，完成原始積累的？所以挖空心思想了很多門路。恰好當時北京有一家大公司，正在全國招兵買馬，誰掛靠到他的名下，誰就可以招收殘疾人入伙，從而變成一個社會福利企業，可以享受免稅的待遇。我們接納了20多位殘疾人，解決了他們的就業，公司也獲得了相應的待遇。

企業在成長過程當中總是要經歷風雨，有的時候甚至會遇到生死存亡的考驗。1989年8月份，正當企業發展得如火如荼的時候，一場橫禍從天而降。我們掛靠的那個公司派來了總會計師和大連分公司的總經理，他們說北京的總公司要撤銷了，在撤銷之前要將我們的工廠以250萬元賣出去，請我們做好交接的準備，一周以后就來接手。聽到這個消息以后，真的有如五雷轟頂，一下子蒙了。

“只是掛靠關系，憑什么擅自處置我們公司的財產，有什么資格出賣我們的工廠？”我顧不得對他們的禮貌和尊敬，很嚴厲地質問。他們非常傲慢地講，既然掛靠就要接受管理，就有財產處置權。

我們一方面向市政府做了緊急報告，請求援助，另一方面向工商局提交了仲裁申請。市政府非常支持，把我們收歸為丹東市市屬企業；同時國家工商總局最后裁定，企業是歸我們所屬。就這樣我們保存了工廠，保存了可以繼續生存和戰斗的崗位。我們得出一個體會，在中國干企業，要想發展和壯大，第一是找市場，第二在關鍵時刻也要找“市長”。

但接下來的經歷告訴我們，最終還是要聽市場的。

1991年，我做市場調查時發現，廣州剛從日本引進的皮卡車將非常有市場，于是就想到了自己的企業能不能為這種車型生產零部件。

當時，中國的好幾家汽車廠都在躍躍欲試生產這種車，我就提出了希望由曙光公司來研發和生產皮卡車的車橋，但這種想法卻受到了業內企業和一些主管部門的質疑，他們當時堅持認為皮卡車應繼續使用老式吉普車的車橋。

我覺得應該聽市場的，市場認為有前景的東西就是有生命力的東西，所以我們頂住了各方面的壓力。用了兩年的時間，填補了一項中國的空白。

曙光車橋的品牌從此也迅速樹立了起來，并開始了為中國民族品牌轎車提供零部件支持的歷程，現在中華牌轎車的全部車橋、奇瑞的車橋包括其他一些國產轎車的車橋，都有我們的汗水和功勞。國產品牌的轎車用的是國產品牌的車橋。

這同時也啟示我們，民營企業如果要想可持續發展，就一定要迅速形成自己的優勢品牌，這樣才能立足市場，站穩腳跟。

2000年，我們變成了一個上市公司。從此走上了資本運作的道路。2002年，中國的汽車行業有一個關鍵詞：蛇吞象，說的就是丹東曙光車橋公司兼并重組了有50年歷史的黃海大客車這個巨無霸。

消息一經傳出，引發了多方質疑。員工對民營企業重組國營企業不理解，舉行了千人的大罷工，上街游行轟動了整個遼寧省。幾大銀行也聯合起來向我們擠兌。再加上天不作美，2003年5、6月份又爆發了“非典”，造成黃海停產兩個月，沒有任何定單。

在這種內憂外困的情況下，黃海的總經理宣布辭職不干了。我當時有些灰心，看來小蛇吞真的吞不了象，想打退堂鼓。

關鍵時候政府伸出了援助之手，省市領導領著我們一家一家銀行去談，動員銀行不要“趁火打劫”。管理團隊也受到鼓舞，員工們也沒有泄氣。大家說，老板，我們永遠跟你一塊，沖鋒陷陣，解決困難。令我非常感動。

就是在這最困難的時候，受命于危難之時，我又兼任了黃海的總經理。幾項措施的實施，使黃海度過了難關。2006年，黃海的銷售收入達到了18.2億，超過了一倍還要多，利潤比重組前翻了三倍。

事實證明，民營企業可以參與國企的改革，民營企業參與國企改革以后可以創造出比老國企更先進的生產力。