ＴＣＬ的第二次滑鐵盧

苦心經營多年的深圳市幸福樹電器貿易有限公司（以下簡稱：幸福樹）終究沒有給TCL集團帶來奇跡。時間剛一踏進六月份，就有消息稱，由于發展受挫，幸福樹電器將在“物流配送平臺”、“售后服務平臺”和“財務計劃(運營管理)平臺”等三大平臺上與TCL集團旗下的TCL多媒體中國業務中心進行合并。隨后，《當代經理人》在求證時，得到了TCL多媒體中國業務中心的確認。

TCL集團對幸福樹的調整，無疑把一直就備受業內爭議的打著“農村市場的國美模式”的幸福樹又一次推到了輿論的浪尖上。

模式之殤

事實上，TCL的幸福樹并不是第一次受到業內的廣泛質疑。自去年的三月份被TCL高調推廣時，業界對幸福樹的評價就一直褒貶不一。

據一位接近TCL的業內人士介紹，TCL建幸福樹模式起源于其集團高管本活動初期對于法國市場的一次考察。在那次考察中，TCL發現，除了專業的家電連鎖業態以外，該國的家電市場還存在著一種目前在中國國內還未能興起的新興業態——采購集團（BUYING GROUP）模式。其主要由以前分散獨立的個體經銷商組織起來，形成聯合采購集團。采購集團為成員提供統一的形象、統一的廣告、統一的物流配送和統一的信息系統，集合成員的需求向廠家進行大單采購，并向成員收取相應的平臺運營費用。通過這種類似團購性質的聯合采購，集團內的各個成員都可以獲得之前由于缺乏規模而無法獲得的價格優勢，有力地提升了成員企業的價格競爭力，并由此獲得更大的生存和發展空間。

TCL在調研時發現，采購集團這一模式在歐洲已經存在了40余年，并具備了強大的生命力，目前已經占據了當地的市場1/3的市場份額，其代表EXPERT在歐洲擁有3953家門店，覆蓋22個國家，年銷售額達到160億歐元。在德國、意大利等國家，它的市場分額甚至超過了專業連鎖業態，成為市場領袖。

聯想到當時的中國家電市場在一二級城市百貨業態的競爭力正在逐步下降，國美、蘇寧、大中等專業的家電連鎖機構正在逐步成為市場主流的趨勢日趨明顯的現實，TCL意識到，隨著連鎖業態的發展，其整體競爭優勢必將迫使單個、弱小的獨立經銷商逐步退出市場。然而，長期以來，中國的家電市場都是以獨立的經銷商群體為主的傳統渠道經營體系，這一特點在三四級市場越為明顯。一旦專業連鎖渠道下沉，以這些傳統經銷商的實力，僅僅依靠自身的實力，無論是從價格還是管理上都無法與之抗衡。而這在TCL一些人士看來，無疑為采購集團模式在中國的落地生根提供了肥沃的土壤，建立中國最大的采購集團的呼聲也就在TCL內部喊了出來。

“不過可惜的是，由于TCL內部對于是否要建立這樣一套獨立于現有的渠道體系之外的專業營銷平臺意見分歧很大，一直不能形成統一意見，這個事情一拖就拖到了2005年。”該人士頗為惋惜地向《當代經理人》表示。

而夸父企業管理咨詢機構首席咨詢師劉步塵也向《當代經理人》表示，正是這種延誤，使得幸福樹失去了最佳的發展時機，從而造成了現在的被動。

在劉步塵看來，如果幸福樹能提前幾年的話，借助TCL當時如日中天的影響力，或許還能在三四級城市建立起強大的影響力。

“當時的TCL資本也非常充裕，相比現在的資金匱乏的尷尬境地，也能給幸福樹提供更多的資金支持”，劉步塵說。

TCL內部似乎也看到了大專業連鎖的與日俱增的影響力，為了避免過早與國美們發生沖突，幸福樹把市場定位到了縣鄉兩級。但是還是無濟于事。

不過，即便是提前幾年，幸福樹也不一定能夠成功。這主要是源于國內家電企業的成長歷程。

由于起步晚，缺乏核心技術，國內家電企業在成長初期都避開了大中城市，把觸角延升到了農村市場，然后再采取“農村包圍城市”的戰略，待積蓄了足夠的力量之后，重新返回大中城市。在這樣的戰略體系下，如果說一、二線城市已經成為了國內各個家電企業與跨國企業競爭的前線的話，那么三四級城市一般都被各個國內家電企業視為穩固的大后方，是企業利潤的重要來源，并建立了比較健全的層級分明的傳統渠道體系。

此時幸福樹這種采購集團對于三四級市場的介入，無疑擾亂了各個家電企業在這些市場的競爭秩序而不為其所接受，尤其是在去年末興起的新的下鄉潮這一大背景下。

在接受《當代經理人》采訪時，幾乎所有的國內企業都因為擔心幸福樹的介入會導致其渠道價格紊亂而不會考慮其所謂的聯合采購需求。

雖然TCL方面對《當代經理人》表示“維護產品的價格體系，從而確保上游廠家和加盟商的利益是我們的核心工作之一，所以不存在所謂干擾廠商正常價格體系的說法。”但是，國美、蘇寧等大連鎖在對待產品價格上的隨意性行為，不得不讓家電制造商們對于幸福樹的表態保持必要的謹慎。

《當代經理人》也發現，現在進入幸福樹連鎖的品牌包括惠而浦、伊萊克斯、飛利浦、三洋、山水、尚朋堂等，幾乎無一例外都是在農村市場沒有根基的品牌。

更主要的還在于，雖然整個農村市場的潛力巨大，但是具體到某一個地方的市場，還是非常有限。依靠各個家電企業的傳統渠道就可以滿足，幸福樹此時再進入，顯然有些多余，劉步塵對《當代經理人》說。

背景之痛

雖然延誤了些時機，但是對于幸福樹，TCL集團顯然是有備而來。

2005年5月，幸福樹在深圳注冊成立，同年6月，幸福樹便發動了聲勢浩大的“郁金香”行動，同時在河南、天津、湖南三省開展加盟店擴展工作，同月，幸福樹第一家加盟店落戶河北鹽山；7月，幸福樹在河南、天津、湖南的加盟店突破100家；緊接著，幸福樹的加盟店擴展工作擴大到了遼寧、河北、安徽、湖北、江西等省，年底，幸福樹加盟連鎖店面數量達到了180家。2007年3月底，幸福樹舉辦了聲勢浩大的戰略發布會，揚言將在年底將加盟店數目擴大到800家，分銷能力達到80億元，并隨即在寧、貴、川、晉、陜等九省設立辦事機構，幸福樹加盟連鎖工作向全國鋪開。

但是，運營一年多下來，幸福樹并沒有實現當初的豪言，據TCL多媒體中國業務中心負責人介紹，幸福樹的加盟店數量在500家左右，而另有消息稱，2006年年底，幸福樹就開始了精簡擴展部人員，收縮加盟業務。

劉步塵告訴《當代經理人》，除了業務模式有爭議外，幸福樹發展遇到的最大障礙主要還是來自于其TCL背景。

接受《當代經理人》采訪的一些國內家電企業的負責人也表示，其沒有進入幸福樹這一渠道體系的原因很大因素在于，害怕TCL借此控制三四級市場，并將來以此要挾競爭對手。

事實上，雖然幸福樹一直在宣稱“打造一個中立、透明的產銷平臺”，“做一個專業的三四級市場連鎖渠道商”，但是，其被TCL集團99.99%控股的事實，卻不得不讓其同行有所顧忌。

《當代經理人》也發現，TCL對于幸福樹與生俱來的這一缺陷似乎也非常明了，因此在各種場合一直避諱與TCL集團同時出現，極力淡化TCL的背景給其帶來的影響，并宣稱“幸福樹是中外合資企業，TCL集團只是相對控股”。

據某知情人士透露，TCL也確實一直在為幸福樹尋找戰略投資者，一是為了淡化其制造企業的色彩，二則TCL企業自2004年以來財務一直比較緊張，并沒有多少余錢供幸福樹來燒。在先后聯系了國美、蘇寧未果后，TCL后來與香港一家企業達成了某些默契，但是后來由于對方一直沒有行動，因此，幸福樹的TCL色彩就一直沒能扭轉。

“現在不是TCL找誰投資的問題，而是沒有人對TCL的幸福樹項目感興趣”，該人士對《當代經理人》感嘆。

對此，劉步塵分析說，“主要是幸福樹發展太晚，現在國美、蘇寧等連鎖渠道向三四級市場滲透得厲害，都相繼出臺了對于這一市場的專門的市場策略。相比之下，幸福樹無論是從價格還是從品牌而言，都不占優勢。”

《當代經理人》了解到，就在幸福樹發展全國發展戰略不久，國美就有針對性地提出了其“下鄉”戰略，國美將在家電商品采購價格成本上，“只加一個點”，分銷給農村家電零售網點。很顯然，一旦國美發力農村市場，注冊資金才2億元的幸福樹電器與其根本不在一個重量級。

所謂開弓沒有回頭箭，投資者的退出，使得TCL一直獨立經營幸福樹至今。不過，在接受《當代經理人》采訪時，TCL多媒體中國業務中心某負責人表示，現在的幸福樹并沒有可以回避其與TCL集團之間的關系，并宣稱“TCL集團也僅僅是幸福樹的眾多供應商之一。”

不過，在劉步塵看來，TCL的這一表態更像是一種無奈之后的次優選擇。

未來之謎

劉步塵認為，在找不到新的戰略投資者，且背景業內都早已知曉的情況下，幸福樹與其躲躲閃閃，倒不如直接接受現實。

而幸福樹的新一輪的戰略調整，似乎也是按照這一思路進行的。按照TCL的說法，由于在連鎖加盟的過程中，幸福樹電器曾出現“物流配送、售后服務、運營管理等方面跟不上”的問題。而相比之下，TCL集團作為制造企業，經過數十年的耕耘和發展，其物流配送、售后服務以及運營管理等在全國范圍內都建立得比較完善，具備了良好的基礎，如果此時的幸福樹電器在“三大平臺”上與TCL進行合并的話，那么在提高幸福樹的整體組織效率，降低運營成本的同時，還為幸福樹爭取了更多的發展和趕超的時間。

不過，TCL對幸福樹的調整卻引發了業內的眾多猜疑，一時間，TCL將由家電連鎖變身農村電器批發商或者供應商等傳聞四起，對此，TCL多媒體中國業務中心相關負責人對《當代經理人》表示，所謂幸福樹變身為農村電器批發商的提法是不正確的。 幸福樹沒有戰略轉型，只是三個后臺支持平臺上的合并，幸福樹打造中國三四級市場專業電器零售連鎖企業的戰略沒有改變。“幸福樹近期的調整是TCL集團從戰略角度出發，把分工更加專業化，使幸福樹的角色更加清晰，更加鎖定專業零售連鎖的戰略目標。”

該負責人一再向《當代經理人》表示，其回復是公司的意見，且“絕對是本著負責任的態度的答復”。

不過，劉步塵卻認為，對于幸福樹而言，調整還僅僅剛開始，更為殘酷的調整還在后面。

劉步塵說，按照常理，如果想做大某一產業，首先要做的肯定就是要讓其獨立出去運營。事實上，在前期，對于幸福樹，TCL也是這樣做的。然而，此時卻要讓其與TTE中國業務中心合并，不能不說讓人匪夷所思。

“很有可能，TCL要放棄幸福樹”，劉步塵略為狐疑地表示。

劉步塵的猜測并非沒有道理。

《當代經理人》了解到，或許是為了能讓幸福樹有個良好的開始，其建立時首先進入的市場都是TCL多媒體的傳統的優勢市場，比如河南等。但是在隨后，正如上面所言，作為區域的農村市場，購買力非常有限。而幸福樹的進入，顯然加劇了這一區域市場內的競爭，如此一來，幸福樹與TTE的傳統銷售渠道發生了沖突，且結怨已深。在TTE銷售人員看來，“幸福樹的進入只是把原來屬于TCL的市場部分從左手換到了右手”。《當代經理人》還了解到，甚至還有部分TTE的銷售人員表示，幸福樹的這一做法不厚道，“搶自家人的食不算英雄，能搶來競爭對手的市場份額那才叫有種”，該人員向《當代經理人》抱怨道。

《當代經理人》還了解到，為了避免兩種渠道的沖突升級，TCL甚至連自己的產品都沒有完全放進幸福樹的渠道體系。

對于上述兩種渠道之間的摩擦，TTE負責人表示，“不存在”。該人士認為，幸福樹是零售商，TCL是產品供應商，是幸福樹眾多合作廠商中的一個，這兩者之間是上下游的合作關系。“就像對待國美蘇寧等賣場一樣，TCL有權利選擇和幸福樹合作，也有權利選擇不和幸福樹合作”。

不過劉步塵認為，TTE的解釋未免過于蒼白，連鎖渠道和傳統渠道發生沖突是必然，和供應商發生沖突也是必然，要不然，就沒有那么多國美蘇寧和各個制造商之間的矛盾的新聞出現了。

而且，在《當代經理人》問及TTE該負責人為什么在整合幸福樹時，TTE中國業務中心總經理韓青要兼任幸福樹總經理時，該人士以“這個是集團高層的想法”，其不清楚為由，予以回絕。

劉步塵猜測，由于在TCL集團體系中的雞肋地位，TCL集團很有可能要拿幸福樹開刀，“把其從專業家電連鎖機構逐步變身為TCL的專營店，納入到傳統渠道管理”。

“否則，我們該怎么看待韓青同時兼任兩個不同的渠道體系的總經理這一現象呢”，劉反問道。“如果質疑沒錯的話，我敢斷定，在半年之后，你肯定看不到幸福樹了”，劉步塵最后表示。