新舊能力結合成就蘋果復興

案例 新舊能力結合成就蘋果復興

克里斯·祖克

我們發現，許多企業的重生，都是通過那些可以延伸到新業務領域的現有企業能力實現的——有時候也是新的與原有的企業能力的結合。建立在iPod與iTune（下載音樂和小電影的網站）成功基礎上的蘋果公司的復興，是企業如何通過新舊企業能力的結合來創建一個成功轉型的核心業務的很好案例。

蘋果公司因為其卓越的產品而受到全球消費者的傾慕，甚至被理想化，但是它的財務業績在過去多年里卻一波三折。1995～2005年期間，蘋果電腦的全球市場份額從9%下降到不到3%。盡管蘋果公司于2001年推出iPod，但是其股價卻在過去15年里一路下滑，公司2003年的市值僅與1987年相當。1993～2003年正是個人電腦的增長期，而蘋果電腦的股東總回報率只有4%，而其股權回報率在2003年只有2%，盡管在此期間它大量收購創新產品，比如NeXT工作站系統，紐頓（Newton）的手寫型PDA等等。

然而，在2003年推出iTune音樂商店之后，iPod的銷量大大增加。到2005年6月為止，蘋果公司占據了MP3播放器70%的市場份額，而2003年一季度其市場份額只有12%。在不到兩年的時間內，iTune音樂商店就占據了音樂下載85%的市場，并且預計到2008年為止的年增長率達到60%。蘋果公司的市值從2003年6月的70億美元一下子激增到2006年3月的550億美元。

音樂業務占了公司近50%的總收入和40%的利潤。盡管還不算大功告成，盡管還有很多強勁的競爭對手在一旁虎視眈眈地窺視著這塊業務（從微軟到手機制造商），但這一業務卻有著莫大的潛力來幫助蘋果公司重新定義其核心業務。仔細看一下蘋果公司的核心強項： 設計、品牌、用戶界面、優雅而便于使用的軟件，不難發現，它曾經的核心企業能力在許多新產品，如iPod及其升級版產品中都得到體現。

讓蘋果公司成為四家擁有付費的、合法的音樂下載網絡的公司中的領頭羊的真正原因，在于它作為業務轉型催化劑的新的企業能力、以及通過開發iTune音樂商店來獲取內容的捷足先登的能力。蘋果公司還通過推出Fairplay軟件成功地實現了數字產品版權的管理，該軟件確保iTune音樂商店中付費下載的音樂只能在iPod平臺上播放；同時，這還大大提高了音樂制作公司對iTune音樂商店的客戶忠誠，這些音樂制作公司為iTune音樂商店帶來80%的營業收入。iTune音樂商店與iPod的共生讓兩種產品的銷量都大大提高，并創造了獨特的市場進入壁壘。在iPod不斷繁殖（僅僅在2006年就售出了3900萬只）iTune音樂商店的音樂下載量不斷增加（日下載量達到100萬首）的同時，系統轉換的成本在增加，這使得消費者不愿意更換音樂播放器或使用多個音樂下載平臺。

J.P.摩根近期一份關于蘋果公司復興的報告中，有這樣的描述：

“iPod的模式在與iTune音樂商店進行捆綁之前并沒有實現真正的銷售增長。事實上，在推出iTune音樂商店之前，iPod的季度平均銷量只有11萬3千只。iTune音樂商店推出后的那個季度（12月份），iPod的銷量達到了73萬3千只，同比增長了235%……蘋果公司成功地提供了一種推動巨大市場需求的方案，而許多擁有巨額研發費用的大型公司卻要聯合起來以追趕蘋果公司。”

目前為止，以iPod為平臺的音樂業務為蘋果公司帶來了成功的轉型。這是企業從原來已經沒有太大增長空間的核心業務轉向一個新的利潤池的一個很好的案例。早期的MP3播放器設計很復雜，而且使用不方便。蘋果公司不僅改進了MP3的軟件，還創建了便于使用的在線的音樂下載平臺iTune音樂商店，最重要的是，為消費者提供了一個獨特的產品體驗。如果你的iPod壞了，你可以上網讓蘋果公司給你郵寄一個帶有泡沫襯墊的盒子，這樣你可以把壞的iPod寄回給蘋果公司。在你收到一個新的iPod的時候，只要插在電腦上，點擊幾下，iTune便可以幫助你恢復以前的內容和設置。

然而，要實現此壯舉，蘋果公司不得不在數字產品版權管理和音樂方面獲取新的企業能力。可以這么說，蘋果公司在過去十年中創造的所有價值都是來自于其隱性資產，或未被充分利用的資產，以及獲得的新的關鍵企業能力。

（本文節選自克里斯·祖克的新著：《不可遏制的增長：尋找重新定義核心業務和推動盈利性增長的隱性資產》英文版）