成也定位，敗也定位

一場有關Palm歸屬的爭奪戰(zhàn)早在2006年下半年就展開了激烈的競爭，先傳出戴爾有意通過收購Palm公司的形式進入智能手機市場的消息，之后又有老牌手機巨頭摩托羅拉與芬蘭巨人諾基亞爭奪Palm的傳聞。而最后的結局是，這些被熱炒的傳聞主角都沒有成為真正的主角，Palm低調地將25%的股份出售給硅谷私募基金Elevation合伙公司，涉資3.25億美元。

關于Palm的歸屬終于塵埃落定了，但曾經開發(fā)出開創(chuàng)性產品的Palm的未來命運如何、Palm能否回到以前的輝煌卻成為了業(yè)界關心的焦點。

Palm公司絕對是科技行業(yè)中的一個傳奇。倡導簡單即美的Palm曾經是PDA市場的絕對王者，在蘋果公司開發(fā)牛頓掌上電腦慘敗的陰影下，它推出的Pilot（領航員）袖珍電子記事簿大獲成功，控制幾乎所有市場份額。雖然諸如蘋果、惠普、夏普等硬件公司，也包括微軟這樣的軟件公司，都試圖消滅它，但它占有的市場份額一直在70％以上。

隨著智能手機的興起，Palm的市場份額在2001年被諾基亞超越。根據IDC的市場調查報告顯示，截止2006年第四季度Palm在全球智能手持裝置市場的占有率為5.5％，僅排名第四，落后于諾基亞、Research In Motion（RIM）及摩托羅拉，同比2005年第四季度的9.2％出現(xiàn)了大幅下滑，也是前5大品牌中惟一出貨衰退的品牌。

于是，在眾多手機巨頭較量智能手機版圖的時候，不斷落后的Palm必須得尋找其他的出路。

Palm將希望寄托在了這次股份出售上。Palm試圖以向私募基金出售股份和引入iPod前任高管擔任執(zhí)行董事、負責產品開發(fā)以給管理層注入新的血液的這兩條途徑來改變自己目前的命運，但這兩條途徑真的能治療Palm的“所患之疾”嗎？

Palm早期的成功，一方面是因為抓住了掌上電腦市場逐漸興起的這一波潮流，另一方面就是因為在自身產品定位上做了一個影響深遠的決策—它的Pilot所帶的功能很少，但關鍵功能比如電話簿、日程安排功能操作簡單，能自如地連接到電腦上。這個決策既讓它的產品大獲成功，也幫它躲過后來諸多強大競爭對手的攻擊。

如果說因為早期的定位成功成就了Palm曾經的輝煌的話，那么后來也因為定位失敗，導致了Palm的困境。

2000年，智能手機出現(xiàn)在人們的視線中，將手機和PDA結合起來成為很多手機企業(yè)的奮斗目標。Palm也將自己的定位轉向吸引高端人群的智能手機。但手機加PDA組成的智能手機只能吸引很小一部分消費者，再加上摩托羅拉和諾基亞已經在智能手機上投資多年，并且實力雄厚，手機又是它們的根據地，有著強大的品牌忠誠度，這些都是Palm難以逾越的。于是，Palm在這場還沒有開始的競爭中就已經敗下陣來，陷入絕境，成為一個名副其實的夕陽品牌。

縱觀夕陽品牌，失敗原因多數(shù)是在從事的領域，定位過于狹窄或定位混亂。一個品牌如果沒有與競爭品牌形成差別，就失去了存在的價值，對消費者來說也就失去了購買的理由。成也定位，敗也定位。定位，在品牌的操作中顯得尤關重要。像世界著名的香煙品牌萬寶路，最初因定位是一種女士煙，而市場業(yè)績極其一般，該公司及時變策略，重定位以男性為對象，開展“牛仔運動”，并一舉成為全球馳名的香煙品牌。再如派克筆，向來以高檔著稱，后決策者卻推出一種低價位的產品，以迎合中低檔消費者，沒想到新產品寸步難行，最后不得不重新定位為單純的高檔筆滿足消費者的心。

在中國市場，有不少公司如Palm這樣曾經擁有一個或一系列成功的產品，因未能跟上行業(yè)的變遷快速衰落，比如做“商務通”的恒基偉業(yè)、做“小靈通”的UT斯達康、做保健品的太陽神等等。如何在產業(yè)變遷中對自己進行準確的定位成為它們最大的挑戰(zhàn)。

由此可見，換管理層或者出售股份對于Palm來說似乎無法根治其“疾患”，重要的是下一步Palm應該給自己找到一個準確的定位。