尋找盈利性增長

對話大師

尋找盈利性增長——訪著名管理大師克里斯·祖克

文/本刊記者 康勵鋒

釋放核心業務的最大潛能

《當代經理人》：如何讓一個企業的核心業務釋放出最大的潛能？如何使核心業務在市場競爭中保持領先地位？

克里斯·祖克（以下簡稱祖克）：如果企業不了解自己的核心業務，它將無法了解其業務差異化的根源，也不知道如何盈利。企業必須先了解自己，才能夠決定發展方向與價值。如果不了解自己的核心業務，做什么都是浪費時間。企業需要問一下自己“核心業務比較穩定，還是正在發生變化？哪些方面是需要保衛的關鍵領域，而哪些領域不具備戰略意義？如何發現未來的利潤源，哪些業務的利潤正在收縮？差異化的真正來源在哪里？哪些是企業的核心客戶？有了回答這些問題的答案，將幫助企業獲得持久的市場領導地位。所有一切都始于自我意識。

我們用相對市場份額來定義市場領導地位。領導地位反映在四個主要方面：高度穩定的客戶忠誠，占據分銷渠道的主導地位，建立卓越的產品開發體系，實現較高的市場價值來吸引資本進行投資。實現這些都能抵御競爭對手在你的核心業務領域進行投資，并穩固企業的領導優勢。

《當代經理人》：如何判斷一個企業的核心業務是否已經發揮出了其最大潛能？

祖克：在我與企業高層的交談中，“我如何知道”是常見的問題之一。在戰略有效性周期越來越短的情況下，這個問題更加受到關注。我將用以應對這一情況的方法稱為“核心業務現狀診斷”。診斷中有五個關鍵問題：

1. 企業是否能夠盈利性地抓住并保留核心客戶？

2. 我們差異化競爭的來源正在加強還是變弱？

3. 行業中盈利較強的領域在哪里？哪些公司涉足那些領域？它們是如何盈利的？

4. 企業的關鍵能力是什么？與競爭對手之間，以及與未來需求之間是否存在差距？

5. 我們的組織是否能夠執行變革，并很好地適應新的商業環境？

這些診斷性問題能夠幫助企業實現復興，這也是我們對很多重新定義企業核心業務的成功案例中所觀察到的。

下一個利潤增長點

《當代經理人》：當企業的核心業務已經釋放出最大能量，并面臨殘酷競爭時，企業是否應該尋找新的業務？該如何確定其下一個利潤增長點？

祖克：大多數領先的公司在業務擴張方面都有很多可選方案。問題是，應該選擇哪個方案？何時進入新的業務領域？這些新的投資常常來自于客戶需求或供應商的建議。但是要靠理性的分析才能做出正確的選擇。我們一直看到，最佳的持續增長型公司在進入新的市場、新的渠道、以及新的地區方面開發了可重復的模式。成功進入鄰近業務的公司中超過80%的公司都是從核心客戶中獲得靈感，而非從公司業務以外的地方獲得靈感。

當一種增長的程式達到它的極限時，試圖開發全新的業務似乎異常誘人，但是在現實中，這種“大刀闊斧”的方法對于任何轉型中的公司來說成功率都是最低的。

《當代經理人》：企業在準備拓展新業務時應該做好哪些準備？

祖克：對于大多數重新定義核心業務的企業來說，有四大主題非常關鍵。第一，了解自己的核心業務，了解競爭優勢的根源，并抵制進入完全不了解的新業務領域的誘惑。第二，鏟除進入死胡同的業務和產品線——換句話說，通過集中精力在有前景的核心業務上來實現聚斂型增長。第三，關注運營效率和低成本運作。這是持久性戰略和業務復興非常關鍵的一個因素。最后，尋求隱性資產——那些企業已經擁有或能夠輕易獲得的隱性資產。如果新的業務領域有很大的市場增長潛力，并且與你現有的核心業務有很大的相關性，如果你的企業有很好的執行能力并能夠有效地管理風險，那么你進入新業務的成功率就大大提高了。

《當代經理人》：企業如何在面對許多非常有誘惑力的機會時做出正確的決策？如何決定在企業內部還是外部尋求主要的發展機遇？

祖克：首先，對核心業務的重新定義應該由現有業務中的隱性資產來推動。我們發現，成功地對核心業務進行重新定義的公司中，有85%～90%的公司通過挽救埋沒在現有業務中的隱性的被低估的資產將成功的幾率提高了5～10個百分點。這些資產包括客戶資產、增長平臺和未被充分利用的企業能力——現在卻在未來業務的規劃中突然發揮重要的作用。有些企業最后的喘息是試圖通過進入不相關的業務領域、大型并購、或者進入熱門的全新市場來實現重大的改變——而看看過去十年的記錄，所有這些策略都充斥著風險。你可以向跳進熱門的新市場的誘惑投降，但是統計數據顯示成功的幾率不足10% ，非常接近5%。

第一種隱性資產是客戶資產：被低估的細分市場，沒有使用過的對客戶的影響力，未被開發的客戶洞察力。如果企業換一副眼光來看待客戶，它們將改變對一些潛在機遇的看法。德比爾斯鉆石公司通過品牌的力量來獲得客戶并影響他們，從而成功地從一家采礦公司轉型為世界最大的鉆石產品公司。企業常常能夠發現未被開發的客戶洞察力。聯邦快遞、亞馬遜網上書店、沃爾瑪和美國運通公司都通過使用客戶洞察力的新的方法來改變其客戶模型、改善客戶關系，最終實現進一步增長。

第二種具備變革能力的隱性資產是被低估的增長平臺。你可能會發現企業的某一個產品線或者內部支持部門隨著時間變得非常強勢。鉑金埃爾默（PerkinElmer） 公司于上個世紀九十年代成立之際，主要是向全球的工業公司和科學實驗室銷售光學和技術測量設備。貫穿其產品目錄中有一系列非常重要也非常成功的生命科學產品，特別是那些與人類基因組排序研究的萌芽市場相關的產品。公司通過理順產品目錄并將那些生命科學產品獨立出來成為一個業務單元，并給此子公司起名叫做Diplara ，該業務單元占有原核心業務收入的25%。Diplara 目前比其母公司鉑金埃爾默的業務規模要大得多。

企業能力是第三種，也是最難被發現的一個未經開發的資產。在你看一個企業競爭優勢的根源時，你常常會挖掘一系列的因素，如低成本和更強的創新能力，但再進一步挖掘的根源性的因素，是那些過去的或者未來新的業務模式的差異化競爭的精髓。一個眾所周知的案例便是蘋果公司。蘋果公司曾經非常成功的核心業務在全球電腦市場競爭非常激烈的環境下逐漸收縮。但它抓住了機遇迅速進入音樂市場：利用公司核心業務中核心的企業能力： 設計和用戶界面 ，與新的元素相結合創建了一個新的業務iTune，該業務的基礎是數碼產品專利管理和每天數以百萬計的網絡下載。所有這些企業能力結合起來成功地創建了一項新的核心業務。

《當代經理人》：對于擺在企業面前的很誘人的發展機會，企業該如何做出選擇？

祖克：業務有很多種類，但成功的核心業務重新定義有一個特點：可重復的模式。你從對行業利潤池轉移的預測開始，或者，預測行業價值鏈上所有環節中產生的總利潤。然后對“核心業務的現狀”進行評估。下一步是從行業和企業的核心業務出發，了解和提煉各種可選方案。對組織的“隱性資產”進行透視，也許可以創造新的選擇。

當你相信企業已經充分開發了所面臨的戰略性可選方案，接下來對評估各項方案的關鍵標準取得一致意見 ——它們是否在服務核心客戶方面實現了真正的差異化，是否準備好隨時迎接重大變革的挑戰。最后，企業必須全力以赴迎接開拓新業務所面臨的變革，并通過持續的溝通與衡量進度的機制來進行學習并作出相應調整。

《當代經理人》：如何處理核心業務與新業務的關系？

祖克：CEO最大的挑戰是一邊經營現有的業務，一邊還要尋找能帶來增長的新源泉。這絕非易事。毫無疑問，孕育和執行一項變革計劃需要大量的資源和努力。

無論企業處于“專注于核心業務——從核心業務擴張——重新定義核心業務”周期的哪個環節，尋求平衡的最佳方法仍然是理解核心業務并規劃新一輪增長。如果面對行業利潤池的變化不及時做出應對措施或者期待抓住下一輪增長的尾巴，都將導致讓人更加困惑或絕望的局勢。我認為，管理層的首要任務是管理戰略性資產負債表，那包括隱性資產與負債。

甚至，如果你用“專注于核心業務——從核心業務擴張——重新定義核心業務”的眼光看待這一問題，管理現有的核心業務與規劃新一輪增長并不矛盾。對現有核心客戶與競爭優勢的深刻理解將加強企業的專注程度，并開拓企業的視野來發現潛在的隱性資產。

卓越的運營效率與低成本經濟是建造核心業務與新業務的另一個堅實基礎。貝恩公司做過的咨詢項目中有三分之二都包含了某種形式的重組或者運營效率的提升，為成功的轉型提供基礎。三星公司在從大規模成本削減進行重組向最終徹底地改變戰略方向的過程中，所用到的方法提供了很好的借鑒。首先，三星從專注于核心業務開始，關閉了34個業務單元，并賣掉了另外42個。許多公司需要走聚斂型增長的道路。第二，三星鞏固了其成本基礎和供應鏈。第三，三星在半導體業務的質量、產品周期和創新方面投注了莫大的精力，來加強其運營能力。最后，三星建立起專門的重組團隊來繼續執行公司范圍的大型項目。

給中國讀者的建議

《當代經理人》：你如何看待中國企業的多元化？對這些多元化的中國企業有怎樣的建議？

祖克：中國企業在多元化的過程中，應該避免犯西方大型的、笨拙的集團型大公司所犯的錯誤。當然，公司可以擁有多個毫不相關的核心業務，就像通用電氣公司那樣，但通用電氣是個非常罕見的特例。為了實現持續性增長，那些多元化公司的每個業務單元都有界定清晰的核心業務。

我認為，我們正在目擊老式的集團型大公司在一次次收購毫不相關的業務時一步步走向滅亡。事實上，多元化的歷史數據總是讓人失望的。在我第一本書《回歸核心》中，我觀察了那些持續價值創造者，我們發現將近80%的持續價值創造者只有一個核心業務，并且在其核心業務領域擁有市場領導地位。只有15%擁有多個核心業務。而對于那些集團型大公司和高度多元化的公司來說，成功的幾率最低，只有5%。在中國的企業考慮多元化的時候，它們應該認真考慮成功的幾率，并參照那些成功的公司，如美敦力公司（Medtronic）或美國強生公司（Johnson Johnson）新增的業務都能夠為現有的業務帶來價值提升。

《當代經理人》：你對中國的企業家有什么建議？

祖克：從某種意義上來說，我的三本關于戰略與增長的書都是在說一件事：專注。那是我能夠與讀者分享的最重要的見解。商業環境的加速變化導致企業精力分散、困惑、向誘惑投降。企業需要卓越的領導力與堅定的專注來克服這些挑戰。

在核心業務增長和重新定義方面我為讀者提供十項原則，希望對他們有所幫助：

1、通過定義核心業務開始

2、集中精力實現核心業務的最大潛力

3、充分地認識到市場領導地位的價值

4、尋找核心業務的鄰近業務領域

5、意識到核心業務中可重復使用的力量

6、時刻關注核心客戶

7、牢記“專注于核心業務——從核心業務擴張——重新定義核心業務”這一增長循環

8、開發隱性資產的力量

9、考慮那些成為重新定義核心業務重要組成部分的企業能力

10、不要低估專注于核心業務的力量

我在接受這個采訪時，剛剛寫完了我的第三本書《不可遏制的增長》，里面講到了對于企業尋求盈利性增長非常關鍵的三個自我意識的原則：如果你不了解你自己，你就不知道自己想成為什么；如果你不了解目前的處境，你就很難知道去向何方并采取何種途徑；如果你不了解自己的優勢，你也很難知道應該做什么。

我日益堅信自我意識是成功的關鍵，不管企業是處于定義核心業務的階段，還是它們面臨危機，需要挖掘隱性資產來重新定義核心業務，推動盈利性增長。