宗慶后的真正籌碼

從連篇累牘的口水戰(zhàn)到對簿公堂，縱觀娃哈哈事件的整個過程，其基本的形勢是：達能以一紙合同為依據(jù)，以中國現(xiàn)行法律為后盾而孤軍奮戰(zhàn)；宗慶后則高舉“保衛(wèi)民族品牌”的大旗爭取民意，時至今日，已有“娃哈哈全體職工代表”、“娃哈哈全國銷售將士”和娃哈哈非合資公司所在地的地方政府先后表示支持，而被“保衛(wèi)民族品牌”、“抵御外資壟斷中國市場”等愛國情緒感染的公眾，也為宗慶后提供著輿論支持。

如果嚴格按照市場經(jīng)濟游戲規(guī)則，達能一方穩(wěn)操勝券，宗慶后面對公眾發(fā)出的諸如“當初也不懂資本運作那一套”或“達能在合同中暗伏陷阱”等指控，在白紙黑字的合同面前，其實全無效力。

當然，以宗慶后之精明，他對如此簡單的法律常識顯然心知肚明。他在勝負立判的情勢下仍然敢跟達能叫板，是因為他早已有自己贏得勝算的布局和砝碼，無論他對于合同“陷阱”的指控有幾分把握，一直被其牢牢掌控的銷售渠道，才是他此番博弈的真正籌碼。

商界有一個傳言，說是在全國各地同時展開一個調(diào)查，從大江南北，到西部邊陲、東部沿海，同時摘錄商場、店鋪的商品商標，能隨處可見的商標最多只有3個，而其中肯定有一個是“娃哈哈”。

筆者的親身經(jīng)歷證實此言并非夸張。五一期間在貴州旅游，在黔東南苗族侗族自治州深山中的小寨子里，惟一能夠找到的飲料就是娃哈哈的產(chǎn)品：純凈水、非常可樂和營養(yǎng)快線。而那些去過青海、西藏等等邊遠地區(qū)的朋友們一般也有著形似的經(jīng)歷。

毫無疑問，娃哈哈集團能夠成為中國首屈一指的“飲料帝國”、世界第五大飲料生產(chǎn)企業(yè)，宗慶后創(chuàng)立的“聯(lián)銷體”渠道模式功不可沒。

所謂“聯(lián)銷體”指的是娃哈哈在全國31個省市1000多家實力強大的經(jīng)銷商組成的聯(lián)合銷售體系，這個體系覆蓋了幾乎中國每一個鄉(xiāng)鎮(zhèn)，形成了強大的銷售網(wǎng)絡(luò)。娃哈哈采用保證金的方式，要求經(jīng)銷商先打預(yù)付款再給其發(fā)貨。對于按時結(jié)清貨款的經(jīng)銷商，娃哈哈償還保證金并支付高于銀行同期存款利率的利息。對于這種做法，宗慶后認為：“經(jīng)銷商先交預(yù)付款的意義是次要的，更重要的是維護一種廠商之間獨特的信用關(guān)系，并能大大激發(fā)經(jīng)銷商的積極性和責(zé)任感?！?/p>

“聯(lián)銷體”實行級差價格體系管理制度。根據(jù)區(qū)域的不同情況，制定總經(jīng)銷價、一批價、二批價、三批價和零售價，使每一層次、每一環(huán)節(jié)的渠道成員都取得相應(yīng)的利潤。同時，娃哈哈與經(jīng)銷商簽訂的合同中嚴格限定了銷售區(qū)域，將經(jīng)銷商的銷售活動限制在自己的市場區(qū)域范圍之內(nèi)。

娃哈哈全面激勵和獎懲嚴明的渠道政策有效地約束了上千家經(jīng)銷商的銷售行為，為龐大渠道網(wǎng)絡(luò)的正常運轉(zhuǎn)提供了保證。

多年來辛苦打造的渠道成為娃哈哈集團的核心競爭力，也成為其真正的“心臟”。這一點，達能集團恐怕和宗慶后本人一樣清楚。不然的話，達能不會默許宗慶后為彌補當初過失成立的非合資公司“非法”使用娃哈哈商標十多年而不加追究。達能公司的副總裁雅克·文森特曾經(jīng)說：“也許，這并不是我們惟一對‘娃哈哈’的‘寬容’，但是，‘娃哈哈’對中國市場的滲透力及其速度，實在太誘人了?！?/p>

可見達能也深知，對于飲料制造這種技術(shù)門檻不高卻對銷售渠道高度依賴的產(chǎn)業(yè)，品牌價值固然可貴，卻又必須依附于原有的渠道和市場才能彰顯其價值。因此，達能寧肯以默許非合資公司“非法”分享娃哈哈品牌為代價，也要留住原有的渠道和市場。

達能在這起爭端中的表現(xiàn)也證明了這一點。達能在《達能集團致娃哈哈企業(yè)全體員工和經(jīng)銷商的公開信》中表示：不論爭端將以何種方式解決，達能集團將盡全力保證娃哈哈合資企業(yè)所有員工及全體經(jīng)銷商的利益不受到侵害。

對于達能自己操作娃哈哈的可能性，估計很多人不會抱有太大的信心，就算達能能夠把娃哈哈的渠道納入囊中，也未必能管理得了娃哈哈這個中國最為龐大的飲料和食品渠道。更何況如果宗慶后把所有渠道資源全部帶走，接手一個沒有“心臟”的娃哈哈，對達能而言如同雞肋。這也正是宗慶后敢跟達能叫板的砝碼。“娃哈哈全體職工代表”和“娃哈哈全國銷售將士”的先后表態(tài)，不但向達能宣示了宗慶后對娃哈哈企業(yè)的掌控能力，更是擺明了“以渠道相威脅”的底牌。