學大：下一個新東方？

俞敏洪一手打造的新東方神話正在中國教育市場急速發酵。

繼年前環球國際教育(控股)集團獲得了軟銀亞洲賽富基金超過2000萬美元的投資之后，中國目前最大的個性化課外輔導連鎖教育機構—學大世紀教育科技有限公司（以下簡稱學大教育）近期也吸引了一家國際著名風投的目光。“雙方已經進入細節談判階段，應該很快會有結果，”學大教育創始人兼聯席總裁李如彬表示，“我們很有信心！。

進入6月份，學大教育相繼在深圳、武漢、南京、沈陽四地增設分公司，這將使學大教育在全國的分公司總數達到11個，依照這個規模，今年年底員工總數突破4000人已不在話下，營收仍然會在國內各地中小學課外輔導市場高速領跑。這個節奏究竟是快還是慢？

在回答這個問題之前，不妨先了解一下關于李如彬和學大教育的兩個細節：2001年，已是清華同方網絡架構師的李如彬毅然決然地辭職下海，投身IT創業大軍的行列，那時他的目標是讓學大教育（21edu.com）成為下一個新浪或搜狐；而在2004年，同樣是大規模地增設分公司，結果差一點讓學大死在半路上……而如今，李如彬再度大舉急速擴軍的戰略，會不會讓學大教育再次踏入同一條河流？更重要的是，李如彬把自己的目標從那些中國互聯網先驅身上轉移到一個再傳統不過的教育產業上，他的立身之本是什么？

兩次踏入同一條河流？

“風險投資們從來沒有像今天這樣看好中國教育產業。”在新東方上市之后，幾乎所有涉足這個產業的補習教育機構都吸引了國內外知名風險投資商的注意，它們迫切希望找到下一個新東方。這種積極的變化實際上早在2004年就已經發生。2004年4月1日，《民辦教育促進法實施條例》實施，首次從政策層面使得國外VC能夠直接試水中國教育產業。就在這一年年底，新東方獲得了其發展過程中極為重要的一筆投資——來自老虎基金的5000萬美元。

而此時中國的近鄰日韓兩國已經先行一步，把這個市場做成了各路風投眼里的香餑餑。一份來自日本的報告顯示，24％的小學生和60％的中學生參加過輔導，大約70％的學生在即將中學畢業時接受過輔導，早在1997年課外輔導市場就已經達到140億美元的規模；而2003年韓國私人輔導機構僅年收益就達到124億美元，約相當于韓國國家教育預算的56％。至于一直把教育視為重中之重的中國，其教育產業前景有人用“深不可測”來形容。

這正是學大教育吸引風投注意的第一驅動力，但在VC的思考邏輯中，擺在第二位的就是團隊，或者說是管理能力。

李如彬說，他現在每天想得最多的就是后備人才問題和管理架構設計。“尤其是再次規模擴張的時候，我不想在同一個錯誤上‘梅開二度’”，6月份開始的增設分公司戰略，讓李如彬想起了三年前年的那一幕。

2004年的學大教育是在一路高歌中迎來自己的三周年慶典的，而當時最神秘的生日禮物就是兩款學大教育自己研發出來的重要服務產品：EJIAIJAO網上師資匹配系統以及PPTS個性化學習體系。前者用于對師資隊伍的最優化配置，后者則把一對一課外輔導服務系統化理論化。就是這兩款在業內獨一無二的“拳頭產品”，讓李如彬開始頭腦發熱：兩個月之后，他一下子在全國增設了四家分公司。然而，僅僅過了半年，公司運營卻出現了前所未有的危機，幾乎瀕臨倒閉。 “原因很簡單，當時我們的人才結構、管理思路和能力無法企及公司的快速成長。”事后，李如彬把這次教訓總結為“頭腦發漲的盲目擴張和嚴重不到位的管理”。特別是管理問題，當學習中心—分公司—大區—總公司這種金字塔式的組織架構建立起來的時候，學大教育的管理機制卻無法適應這種極速成長。“規模小的時候我可以直接領導，規模大了就有些分身無術了，”李如彬說。顯然，這個時候他做得越多，卻不見的都具有掌控性。

因此，當今年李如彬決定再次規模擴張的時候，一幅矩陣式管理架構早已在學大教育搭建起來，“讓機制運作起來而不是人的嘴巴”。同時他還是坦言，這個架構每天都有可能在完善之中。

從新浪到新東方

2006年9月6日，當俞敏洪的新東方在紐約證交所成功登陸的時候，李如彬的心情是復雜的，因為5年前的那個九月份，他正式從清華同方辭職并創立了自己的公司—學大教育。

“開始的時候就是想做互聯網，而自己在大學期間又有家教經歷，熟悉這個市場，所以決定把互聯網與課外輔導結合起來”，但同時李也并不否認，他的偶像是新浪或者搜狐之類的明星網站。至于新東方，“甚至還沒有拿同行的眼光去看待它”。

這種創業愿景的落差來自于李如彬在清華同方的一段經歷。大學畢業后就進入清華同方的李如彬和很多工科生一樣，勤奮，好學。在強調科研實力的企業里，這兩種特質無疑是一種寶貴資本。很快，李就做到了首席網絡架構師的職位。而他接手的一個重要項目就是中華醫療網的網站建設。當這個項目完成的時候，中華醫療網獲得了香港怡富銀行4000萬的風險投資，這讓李如彬對如火如荼的互聯網浪潮激動不已。“我該從哪切進去？”

這種沖動最終讓李與另外兩位好友決心搭上時代的快車，他們共同出資、租了一間十多平米的小屋子、迅速弄了一個網站，而這個網站的功用就是，家教中介。“當時啟動資金只有10萬元，僅僅2名員工，相當于白手起家，”現在回想起來，李如彬頗為感慨。

可是，逐漸讓李如彬感到失望的是，這個商業模式的點他并沒有切準。首先是大環境。在2001年之后，隨著互聯網泡沫的蔓延，互聯網開始從神壇走到凡間，更要命的是，支撐互聯網的最重要商業模式—廣告，從一開始就不是家教中介網站的座上客。換句話說，李如彬的創業愿景先天就不具備直接的造血機能，而這對互聯網企業簡直就是致命傷。

其次是家教中介本身的局限性。李如彬到今天還記得自己只能從一筆50元的輔導費中提取10元甚至5元中介費的“微利時代”。直到有一天他問自己，為什么學大不可以做的更好、更深？為什么不能創造更有意義的價值？終于，這種思維模式的轉變最終決定了商業模式的調整，學大教育也由一個網上家教中介過渡為補習教育機構。雖然二者在字面上差別不大，但兩者帶來的客戶體驗卻是完全不同。

“家教中介其實就是一種商業工具，只是在輔導老師與學生之間機械地傳遞信息，這種廉價勞動根本無法與學生及其家長去的共鳴，贏利空間也就不值得一提；而補教機構卻是以服務學生為直接和最終目的的，為顧客創造的價值越大，贏利空間當然也就越大。”一位業內人士說。而在這種商業模式下，李如彬還有著自己的“秘密武器”，那就是用互聯網平臺和個性化教育打造全國最大的線上和線下個性化學習社區。

凡是進入學習中心的學生，他要做的第一件事情不是接受輔導，而是個性化測評，包括性格、偏好、智商以及綜合學習能力。與此同時，學大教育還設置了“學監”的崗位，其職責就是跟蹤并記錄學生以及老師的教、學情況，適時做出調整。“這樣做的目的就是對癥下藥、因材施教，按照管理學的理解，就是為客戶定制服務。以及每一名學生度身打造的網上個性化學習工具。”李如彬認為這是學大教育在新一輪規模擴張過程中的立身之本。

有人說學大教育的成長過程本身就是一個不斷“試錯”的過程：首先是修正了自己的商業模式，把一個“概念型”企業轉化為一個實體型企業；其次就是如何讓管理的邊界控制不斷膨脹的規模。如果說新東方的成功預示了學大教育轉型的“正確”，那么，高管團隊與企業能否實現同步增長，就不是能從別人那里簡單復制那么簡單了。“公司管理能力的提升是我每天思考最多的事情。”李如彬坦言。