順馳血脈之變

從聲稱做中國最大，到力求做中國最好，新順馳在路勁基建入主之后經(jīng)歷了創(chuàng)立以來最為徹底的DNA再造。這個過程中的新變數(shù)是，一個具有香港特色的家族企業(yè)能否讓自己的管理血脈在順馳得到自然延續(xù)？

“困難比想象的要多三倍！”盡管是收購順馳之后首次接受記者采訪，但路勁基建董事局主席單偉豹并不諱言這半年來對順馳的進(jìn)一步認(rèn)識，隱性的收購成本甚至比預(yù)期多出將近30%，難怪他不得不承認(rèn)：這是路勁吃虧的地方。

但似乎一切都還在掌握之中。對順馳A（老順馳資質(zhì)較好的項目集合）的收購已經(jīng)完成并整裝出發(fā)，對順馳B（老順馳資質(zhì)較差的項目集合）仍在清理之中，年內(nèi)有望徹底完成收購并理順關(guān)系，所以，盡管有點(diǎn)措手不及，單偉豹還是對手里這個二十一世紀(jì)初葉最著名的中國問題企業(yè)充滿了憧憬。與順馳前主人孫宏斌的目標(biāo)不同，單偉豹已經(jīng)完全摒棄了把順馳打造成中國最大或者最強(qiáng)房地產(chǎn)企業(yè)的可能，他的愿景是，做中國最好的房地產(chǎn)企業(yè)。

單偉豹對“最好”的詮釋有多重含義，其中重中之重就是要有合格的員工。在今年年初的時候，單偉豹在順馳的內(nèi)部刊物上將當(dāng)前的順馳員工分為三類：一，優(yōu)秀；二，基本合格；三，應(yīng)該立即“滾蛋”。如何處理“第三種人”？

“我的方法很簡單，兩個字：撤職!”說話向來溫婉的單偉豹底氣十足地告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，“第三種人”現(xiàn)在已經(jīng)剩下不多了。

事實(shí)上，單偉豹的底氣與其說來自對舊順馳的不肖，不如說來自路勁基建高管團(tuán)隊的“大規(guī)模移民”：在接手順馳之后，路勁組建了類似最高管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)來指導(dǎo)和調(diào)度新順馳的戰(zhàn)略管理和業(yè)務(wù)運(yùn)營，以單偉豹之子單頌曦為代表的單氏子弟兵更是占據(jù)了CFO等核心職能部門。在送走以江湖氣著稱的老順馳之后，路勁的家族特色已經(jīng)成為了這個富有爭議的地產(chǎn)企業(yè)最顯著的DNA。

休克療法

“今天沒看見釘子戶，奇怪！”當(dāng)出租車漸漸駛?cè)腠橊Y藍(lán)調(diào)位于北京菜戶營的項目所在地時，司機(jī)不禁對眼前的場景感到陌生：灼熱的正午陽光清澈地灑在售樓中心門前的花叢之上，修砌出來的走廊環(huán)繞于花叢之間，地上剛剛噴過水，讓人有一種親切的涼意。更重要的是，售樓中心門前整潔的人工景致顯得格外冷清，“前幾次路過這里的時候還是人聲鼎沸、一片狼藉，他們（釘子戶）都去哪了？”出租司機(jī)似乎對于今天的所見頗為遺憾。

而在熟悉藍(lán)調(diào)項目的人士看來，這位司機(jī)之前見到的場景不過是冰山一角。“號稱史上最強(qiáng)釘子戶的重慶‘孤島搬遷戶’不過是單打獨(dú)斗，而在藍(lán)調(diào)，則是‘兵團(tuán)作戰(zhàn)’，”一位曾經(jīng)多次來訪的地產(chǎn)記者告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，“在藍(lán)調(diào)售樓中心里，曾經(jīng)有九家釘子戶，在這里打地鋪，進(jìn)而吃喝拉撒睡。”而讓這位記者感到“神奇”的是，當(dāng)時負(fù)責(zé)藍(lán)調(diào)項目的團(tuán)隊絲毫沒受影響，“給人一種事不關(guān)己的印象”，惟一受影響的事情就是藍(lán)調(diào)開盤日期的一拖再拖。

如果把開盤視作房地產(chǎn)企業(yè)利好消息的話，傅誠無疑是一個幸運(yùn)的人。在被單偉豹從珠江地產(chǎn)北京副總的位置上挖過來不足兩月，他便成功說服那些釘子戶并迅速開盤。作為順馳藍(lán)調(diào)項目的新任掌門，這位在業(yè)內(nèi)有著“救火隊長”之稱的職業(yè)經(jīng)理人坦言自己并無什么靈丹妙藥。

“務(wù)實(shí)，以誠為本。”傅誠給出的答案與單偉豹的口頭禪如出一轍。傅誠向《當(dāng)代經(jīng)理人》透露，當(dāng)初單偉豹第一次“面試”他時，說得最多的兩個詞就是“務(wù)實(shí)”與“誠信”，而這與傅一貫的價值觀不謀而合。在業(yè)內(nèi)人士看來，傅誠在空降藍(lán)調(diào)之后的一系列舉措似乎也印證了他的說法。據(jù)說，為了能夠讓釘子戶感受路勁入主順馳之后的變化，傅誠履新之后每天的工作就是試著與釘子戶打成一片，“與他們坐在售樓中心的地鋪上一起打牌，包餃子，請他們喝酒”。而在釘子戶看來，這顯然有鴻門宴的意味，“順馳到底要干什么”？

“我們要做的就是告訴他們，在我們承諾范圍之內(nèi)的事情，我們一定能做到。”傅誠對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，他當(dāng)時嘴皮子都快說破了，“讓‘老冤家’理解并接受我們的新價值觀真不是一件容易的事情”。

據(jù)《當(dāng)代經(jīng)理人》了解，這些向藍(lán)調(diào)“發(fā)難”的搬遷戶，都是在路勁入主之前與順馳達(dá)成協(xié)議的，而這些協(xié)議在路勁看來本無可厚非。“關(guān)鍵在于老順馳并沒有認(rèn)真對待，而錯過了最佳解決時機(jī)”，一位業(yè)內(nèi)人士說，既然已經(jīng)有了字面上的協(xié)議，還要“追加”很多無謂的口頭承諾，當(dāng)然會吊起搬遷戶的胃口，“這不僅造成了釘子戶問題，而且由此也引發(fā)了開盤日期的延期”。所以，另一個衍生問題就是業(yè)主的賠償金如何支付。順馳地產(chǎn)有限公司華北地區(qū)副總裁馬驥成不得不承認(rèn)：“藍(lán)調(diào)國際公館確實(shí)在原來順馳管理當(dāng)中出現(xiàn)了很多波折，這是不可否認(rèn)的。”對此，單偉豹給藍(lán)調(diào)定下的原則就是，根據(jù)真實(shí)情況達(dá)成合理的協(xié)商。“補(bǔ)償金不能透露，這是商業(yè)秘密，但我可以說，這肯定是一個讓雙方都滿意的協(xié)商。”單偉豹笑著說。

事實(shí)上，對于“傅誠們”來說，最難的事情還不是讓客戶認(rèn)識到順馳正在改變自己，而是讓自己的員工認(rèn)識到這一點(diǎn)。傅誠剛剛加入順馳時聽到的一個最為離譜的順馳故事就是，像藍(lán)調(diào)這樣的子公司每個月的業(yè)務(wù)性開支居然可以高達(dá)十幾萬元。“是個人隨便找個理由就能報銷！”這是順馳給傅誠的第一印象。

而在路勁收購之后，順馳在管理上一個最明顯的變化就是財權(quán)的高度集中。以藍(lán)調(diào)為例，現(xiàn)在上至部門經(jīng)理下至普通員工，每一筆費(fèi)用開銷都需要經(jīng)過傅誠的最后審核，哪怕是幾十元的殺蟲劑，而對于那些解釋不清的單據(jù)，則一律不予過賬。據(jù)一位接近順馳財務(wù)部門的人士透露，目前像藍(lán)調(diào)這樣的項目公司每個月的業(yè)務(wù)性開支已經(jīng)可以降到幾千元的水平了，“這是之前無法想象的！”

任何慣性的調(diào)整都是以付出代價為前提的，單偉豹對于老順馳一些弊端的處理，就采取了“不換思想就換人”的休克療法。據(jù)順持內(nèi)部人員透露，在傅誠被單偉豹請到藍(lán)調(diào)之后，藍(lán)調(diào)整個項目團(tuán)隊已經(jīng)更新了超過90%的人員。對此，單偉豹有自己的解釋：“只有上下價值觀一致了，企業(yè)文化的精神內(nèi)核才會落到實(shí)處。”而這個精神內(nèi)核就是“積極的思想，積極的行動”。

有意思的是，這兩句被單偉豹視為新順馳精神的口號與當(dāng)年孫宏斌對順馳精神的定義如出一轍，那么，差異在哪里？“基本上他（孫宏斌）講的是一個經(jīng)營理念，而對我們來說則是一種關(guān)于人生勵志的座右銘，也就是說永遠(yuǎn)不要對你的生活感到失望和沮喪，永遠(yuǎn)不要在困難面前低頭退讓，并且永遠(yuǎn)不要失去信心。”單偉豹告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，這條座右銘的成立基礎(chǔ)就在于務(wù)實(shí)與誠信，“在企業(yè)上、做人上，如果你欺騙人，你是不可能成功的。騙人在短時期一個項目、兩個項目上賺賺錢有可能，但百年老店都是靠誠信生存下來的”。

在傅誠看來，這正是他能夠迅速解決釘子戶等遺留問題的關(guān)鍵，即把所有問題都擺在桌面上，根據(jù)合同承諾過的一定兌現(xiàn)，未承諾過的守住底線。“對于那些釘子戶的最終補(bǔ)償，我們基本上是按照先前的合同執(zhí)行的。”傅誠對《當(dāng)代經(jīng)理人》表示，關(guān)鍵要讓對方相信你能夠說到做到。

最大與最好

通過投資收費(fèi)公路進(jìn)入內(nèi)地的路勁基建之前基本上只是與地方政府打交道，其業(yè)務(wù)1994年從廣東開始，已經(jīng)遍布

全國18個省份，建設(shè)公路總長度超過1000公里，投資總額超過60億。但這種與政府密切相關(guān)的業(yè)務(wù)模式讓單偉豹深諳穩(wěn)健的重要性，這也讓路勁在投資地產(chǎn)業(yè)務(wù)時慎之又慎，直到2003年，才開始在廣東拿地并成立雋御地產(chǎn)，但一直局限于珠三角一帶。

而孫宏斌時代順馳最為人詬病的就是它的“狂妄野心”，當(dāng)2004年率先在中國房地產(chǎn)界突破100個億的大關(guān)時，其口號是“三年內(nèi)達(dá)到1000個億”，隨后全國化戰(zhàn)略讓幾乎每一個一、二線城市都能發(fā)現(xiàn)順馳的身影。

不過在接手順馳之后，單偉豹對于孫宏斌當(dāng)年的1000億目標(biāo)沒有完全否定，在他看來，中國房地產(chǎn)市場是無限大的，“2005年中國房地產(chǎn)行業(yè)的交易額是18000個億，是全世界最大的。18000億意味著什么？一個正常的企業(yè)占領(lǐng)這個行業(yè)的1%，你是絕對拿得到的，沒有理由拿不到。如果你做房地產(chǎn)做了一個正常運(yùn)行的公司，你能做到180個億，現(xiàn)在中海做到了，萬科去年也做到了，但不是所有的公司都能做到，所以這個市場對任何公司來說都是無限大的”。

這是否會延續(xù)老順馳的戰(zhàn)略取向？單偉豹在多個場合中指出，老順馳最大的問題有兩個，一是資金鏈，二是管理，而在戰(zhàn)略管理上的偏執(zhí)則是資金鏈層層斷裂的罪魁禍?zhǔn)住５趩蝹ケ磥恚?000億的戰(zhàn)略目標(biāo)并沒有錯，錯的是基于何種戰(zhàn)略。對此，單偉豹提出了用最好代替最大的新戰(zhàn)略。“如果哪天李嘉誠向這個市場投1000億，他就會做到第一；如果哪天萬科和中海合并了，那他們就是老大，所以做到最大不是你能控制的，但做到最好絕對是能做到的。就算做小10倍，我每年做20萬平米，你也是可以做到最好、最優(yōu)秀的。”

那如何定義最好呢？單偉豹開出的藥方是：第一，選擇土地要在最好的位置，不一定靠近市中心，但要考慮交通、教育、上班的方便；第二，最人性化的設(shè)計，也就是業(yè)主住進(jìn)去覺得很舒服、很值得，這是人性化的設(shè)計。很特別的設(shè)計沒有必要，很豪華的設(shè)計更沒有必要，因為住戶要付多余的錢買這些豪華的東西，但最人性化的設(shè)計有時候是花很少錢的；第三，最高質(zhì)量、最準(zhǔn)時的工程施工。這個對路勁集團(tuán)來說沒問題，因為惠記集團(tuán)在香港排前五名，就是做建筑、就是做工程的；第四，最全面的售后服務(wù)。售后服務(wù)其實(shí)很重要，因為很多人高高興興地買了樓房，就要給予最好的售后服務(wù)；第五，最體貼的物業(yè)管理；第六，最高、最合理的性價比。每個人投資買房子都希望增值。

“這六點(diǎn)都不是追求利潤最大化的，但以我經(jīng)商37年的經(jīng)驗，如果你做到最好的話，利潤自然產(chǎn)生，你不要求最大但是絕對會給你合理的利潤，你把它做好一定會給你利潤。”單偉豹說這是他從父親（路勁基建大股東、香港惠記集團(tuán)創(chuàng)始人）那里學(xué)到的經(jīng)驗。

家族化順馳？

作為一家港資企業(yè)，路勁基建屬于根正苗紅的家族企業(yè)，單偉豹之父早年創(chuàng)建香港惠記集團(tuán)，1994年，惠記集團(tuán)與AIG（美國國際集團(tuán)）聯(lián)手創(chuàng)立路勁基建，專事開拓大陸的收費(fèi)公路業(yè)務(wù)，其中單偉豹擔(dān)任董事局主席，其弟單偉彪擔(dān)任執(zhí)行董事。

入住順馳之后，除了從萬科、中海等對手那里招兵買馬之外，路勁對順馳管理團(tuán)隊的“給養(yǎng)”主要還是通過派遣的方式。

首先是對順馳財務(wù)系統(tǒng)的整編。在去年并購協(xié)議簽訂之后，路勁就派來了單偉豹之子單頌曦來擔(dān)任順馳中國的CFO，而擔(dān)任順馳A項目財務(wù)負(fù)責(zé)人的瞿吉容更是路勁的老臣子，自1994年路勁成立之初便從事財務(wù)工作。

再有就是由路勁方面出人成立一個類似高層管理委員會的常設(shè)機(jī)構(gòu)。一位不愿透露姓名的順馳內(nèi)部人士告訴《當(dāng)代經(jīng)理人》，這個委員會屬于路勁基建的董事層級，順馳中國的分公司及子公司領(lǐng)導(dǎo)可以直接向其匯報工作。這也就意味著，作為路勁基建的下屬業(yè)務(wù)公司，順馳中國的管理職權(quán)首先不能與這個委員會的權(quán)限相抵觸。盡管路勁方面暗示這只是為了更好地協(xié)調(diào)順馳與雋御兩塊地產(chǎn)業(yè)務(wù)，但在一位業(yè)內(nèi)人士看來，這顯然是路勁為了強(qiáng)化順馳的單氏色彩而有意為之。

在孫宏斌時代，順馳無論怎樣受到外界的批評，但有一點(diǎn)始終沒有成為靶心，就是順馳的非家族色彩。盡管孫宏斌在人才的選拔和任用上有盲目之嫌，但他基本上沒有把管理崗位安插自己的家屬，甚至有一段時間他還做起了股東（盡管其用意值得商榷），從CEO到COO都是清一色的職業(yè)經(jīng)理人。

所以，現(xiàn)在的問題是，老順馳的衰敗是否與孫宏斌沒能朝著家族企業(yè)的方向打造順馳有關(guān)？但硬幣的另一面是，家族企業(yè)在內(nèi)地的商業(yè)世界里很多時候就是一個貶義詞。

事實(shí)上，即使是港臺的家族企業(yè)，大多也很難突破富不過三代的宿命。中山大學(xué)曾經(jīng)做過一個調(diào)查，在香港、臺灣及日本、新加坡選擇了500家上市家族企業(yè)，對其過去15年的股價進(jìn)行跟蹤。在分析了38家已發(fā)生財富更替的本港企業(yè)自1990年至2005年間的股價變動情況之后發(fā)現(xiàn)，這些企業(yè)在上一代領(lǐng)導(dǎo)人交權(quán)后的8年間，剔除其他市場因素(如金融風(fēng)暴等)，股票回報率平均狂瀉8成；直至后任完全接棒，股票回報率才止跌；再往后5年則在低位保持平穩(wěn)，鮮有重回上升軌道。相比之下，新加坡和臺灣的家族企業(yè)雖也面臨繼承難題，但其繼承前后的財富“蒸發(fā)”比例為40％，“敗家率”遠(yuǎn)低于本港家族企業(yè)。

中山大學(xué)會計學(xué)院教授范博宏表示：“家族企業(yè)在香港經(jīng)濟(jì)中占據(jù)重要地位，因本港很多大型企業(yè)均是家族控制。在過去10年間及未來一段時間，這些自上世紀(jì)六七十年代崛起的家族企業(yè)都將陸續(xù)遭遇接棒考驗，而財富轉(zhuǎn)移的過程，也是這些企業(yè)最敏感、脆弱和不穩(wěn)定的時期。其間發(fā)生的企業(yè)人事動蕩及財富縮水，會在一定程度上傷及本港經(jīng)濟(jì)元?dú)狻！?/p>

路勁基建無疑現(xiàn)在就處于一個交接棒的關(guān)鍵時期，即第二代的單偉豹向第三代的單頌曦過渡，而順馳在這個過程中是交接的跳板還是短板，現(xiàn)在還很難確定。