人才篇：用人就像風險投資

身兼兩家公司董事長的艾學蛟這樣分配自己一年的時間：“有兩個月在世界各地攝影，有半年在全國各地講課，剩下的時間才是用來管理公司的?！卑瑢W蛟掌控著湖北愛華集團和東方視野教育有限公司，其中，愛華集團下屬有5家子公司。

談起攝影，艾學蛟的聲音里就透出壓抑不住的興奮，早已成為中國攝影家協會會員的他又在籌劃著到非洲肯尼亞的拍攝行程。而在全國各地的講學帶給他的則是另一種滿足，一種“傳道授業解惑”的自豪感。

攝影、講學和管理公司，艾學蛟都是樂在其中且成績斐然，愛好和事業兩不耽誤，能做到如此分身有術，全在于他用人有膽，育人有道。

兩個25歲

艾學蛟手下曾經有兩位25歲的老總。一位是愛華集團旗下嘉禾裝飾集團的總經理錢俊雄，他走上總經理崗位的時候只有25歲。另一位是東方視野教育有限公司的執行總裁孔令濤，艾學蛟剛剛給他下了任命書，用艾學蛟的話來說，這個任命讓公司的人“再一次大跌眼鏡?！边@兩位年輕的老總還有一個共同的特點，他們都沒有受過高等教育，都只有高中文化程度。

艾學蛟從這兩個年輕人身上卻看到了另外的東西，那就是成長為一名優秀管理者的特質。第一次接觸，艾學蛟就對錢俊雄很感興趣，隨著接觸的增多，艾學蛟越來越發現這個敢想敢干的年輕人身上的優點和自己一直尋尋覓覓的理想的管理者的形象相符：熟悉業務、執行力強、經營點子多、待人真誠……

那時的艾學蛟正需要重新任命一名總經理，但是不是讓這個年輕人上，其實他自己的心里也猶豫不決，畢竟錢俊雄太年輕了?；貞浧甬敃r的情景，艾學蛟依然記憶猶新：那是個寒冷的冬天，為了找個暖和點又不被打擾的地方，他進了一家商場，從一樓到五樓，又從五樓到一樓，上上下下不知走了多少遍，才最終下定了決心。

事實證明艾學蛟的決定是正確的，錢俊雄擔任嘉禾的總經理7年，業績以每年翻一番的速度飛速發展。艾學蛟笑著說：“我都希望他慢一點?！?/p>

有了錢俊雄的先例，任命孔令濤對艾學蛟來說就不再是個難做的決定。艾學蛟接手東方視野的時間并不長，用他自己的話來說，之所以接手這家公司，很大程度上是看中了孔令濤這個“值得投資的人”?？琢顫砩嫌泻芏嗯c錢俊雄相似的東西，比如都是從普通的業務員做起，都有不俗的業績，都有腳踏實地的執行力……自從發現了孔令濤，艾學蛟就開始有目的地觀察他，外出講學的時候，也會把孔帶在身邊。孔令濤的敬業和令人贊賞的溝通能力不斷加強著艾學蛟的信心：每次艾學蛟講課的時候，當時還負責業務開拓的孔令濤都會利用課程的間隙，和每一位聽課的人交換名片，進行交流，因為他知道這里面有很多他的潛在客戶。有一次開會，一位國家副總理到場，全會場中唯有孔令濤走上前去，和副總理交換名片……

鼓勵犯錯誤

選對了人只是第一步，如何培養和扶植這兩個年輕人，讓他們成長為真正優秀的管理者，艾學蛟還是頗費了一番心思的。

在管理方面，艾學蛟既有理論知識又有管理經驗，理論方面，他是管理學博士，實踐方面，他有十多年在商界摸爬滾打的經驗。艾學蛟說，我可以把我所有關于管理的理念都交給他們，而他也正是這樣做的。

錢俊雄剛上任那陣兒，每到下班以后，都會到艾學蛟的辦公室來聊天，沒時間的時候半個小時，有時間的時候就一兩個小時。艾學蛟說，這不是隨意的聊天，而是我對他進行單獨培訓。艾學蛟注重的不是書本知識，他更看重的是思維方式的培養和管理理念的活學活用。

艾學蛟舉了當時自己“培訓”的一個例子：北京大學附近有個著名的飛宇網吧，當人們還不太習慣到網吧上網的時候，飛宇推出了一項免費措施：每天早上7點到9點上網免費。這樣做有什么好處呢？免費可以招徠大量的顧客，過了9點還想上網的人肯定就會自愿付費了。艾學蛟問錢俊雄，這個案例對當時帳面上只有1.6萬元現金的嘉禾有什么啟示呢？經過他們共同的研究探討，嘉禾開了2000年全國第一家免費家裝課堂，把大批顧客吸引到嘉禾周圍，打開了嘉禾進一步發展的顧客基礎。

艾學蛟對自己的優勢和劣勢有清楚的認識：我想法很多，管理經驗豐富，但是精力的分散造成了執行能力相對較弱。這一認識使他對于自己和下屬公司總經理的職責都有明確的定位：我出戰略思路，他們來執行。他認為扶植一名年輕管理者最重要的一點是，允許他們犯錯誤，如果犯的是探索發現過程中的錯誤，不僅不會批評，還更受到鼓勵。他給了每一位管理者兩年的時間來進行試驗，讓他們看看自己行不行，他也判斷他們到底行不行。

讓游戲規則說話

艾學蛟一直堅信“疑人不用，用人不疑”的古訓，雖然這句話曾經讓他吃了大苦頭。1995年，艾學蛟砸下1000多萬元，成立了武漢最大的建材超市—武漢建材裝飾城。可幾年下來，他的建材裝飾城始終只虧不賺，入不敷出。直到1996年底，艾學蛟到各地的建材市場轉了轉，才發現每張同樣的三合板，自己的進價比市場高出2塊多錢。艾學蛟頓時如雷轟頂：自己盲目地相信別人，可被自己信任的人卻在原材料進貨上“大動手腳”，更可悲的是，由于既無做建材生意的經驗，又無嚴格的管理制度，自己睡在“火山口”上還渾然不知。1997年，艾學蛟不得不痛下決心“關門大吉”，屈指一算，1000萬虧得所剩無幾。

失敗的教訓讓艾學蛟懂得了用游戲規則說話，現在，他和自己任命的每位高官都簽有責權利分明的合同。

艾學蛟對于兩位年輕的管理者是完全的放權，但這并不意味著毫無約束。這個約束就是財務數據。艾學蛟認為，這是最能說明問題的東西。另外，他也會通過員工的意見反饋來考察管理者的表現。

兩年試驗期過后，艾學蛟會給管理者股權，把職業經理人變成合伙人和股東。用艾學蛟的話來說，這是既激勵又約束的“金手銬”，把個人的發展和企業的遠景結合在一起。因為任何財務和人事的控制都會有漏洞，唯有讓管理者覺得自己和企業的命運相連，他才會“拿該拿的，不該拿的想也不想”。

艾學蛟之所以把所有權和經營權合一，還出于對于人性的考慮。他覺得人的感激之心維持時間不會超過一年半，雖然當時可能會感激培養自己的人，但時間久了之后，如果收入和付出長時間不能成正比，就會產生其它的想法。

經歷過風雨的艾學蛟依然相信“疑人不用，用人不疑”這句話，雖然多了幾分審慎的態度。他說，用人就像風險投資，用對了，皆大歡喜；用錯了，就會輸得很慘。