亞歷山大的難題

◎文二 亞歷山大的難題 康勵鋒

亞歷山大的失敗給祖克留下了難以磨滅的印象。

在人類征服的歷史上，亞歷山大大帝前所未有地統治了最大面積的土地，從奧林匹斯山延伸到珠穆朗瑪，他在4年之內建立起了自己的王國，踏遍4000多英里的土地且百戰百勝，在如此短的時間內創下了驚人的歷史記錄。但是，他是否創造了持久的價值呢？

“在他死后不久，他的帝國就解體了，所占領的土地被收回了。亞歷山大的問題不是初始資源不足或執行不力，而在于缺乏長期的戰略以及未能開拓和鞏固在近東和尼泊爾地帶的短期超額利益，從而導致了資源不足，難以管理遠離其核心地區馬其頓以外的地方。他的主要癥結在于不能穩固核心業務（就亞歷山大而言是他的統治）和快速整合其擴張的領域。”祖克對《當代經理人》說。

“亞歷山大的問題，也是目前很多企業存在的問題。”祖克說。

核心相鄰

相鄰擴張是指公司持續地進入相關業務或行業，這種擴張既借助核心業務，同時又增強贏利性的核心業務的實力。隨著時間的推移，這種有序的擴張可以從根本上重新界定企業的核心業務以及提供自我增長的機會。

相鄰業務是企業通過擴張核心業務邊界從而獲得增長的機會。相鄰業務與其他增長機會的區別在于依靠核心業務的客戶關系、技術和手段，從而在一個新的、相鄰的競爭領域中建立競爭優勢。從進入小型貨車市場的克萊斯勒到在超市中銷售咖啡冰淇淋的星巴克都是善于抓住這種機會的很好實例。

祖克多年對持續價值創造的研究表明，鄰近核心業務90％的增長動力是由少數幾個被頻繁使用的相鄰擴張方向構成的：

客戶和產品相鄰最普通的相鄰擴張是進入新的客戶群體和新產品，使兩者相互加強。一些行業幾十年的增長事實充分證實了這種再投資方法。它常用的途徑是通過改進一種產品進入新的客戶群體，并深入了解這部分客戶群體，開發新產品以便滿足這部分客戶的需求。例如一家清潔公司剛開始的時候也許只是從事地毯清洗，但隨著客戶的需求，它可能將其業務擴展到為居民和商業企業提供一般的清洗等。

“客戶支出份額”相鄰獲取核心客戶的大部分支出，然后增加其采購項目，就有可能創造與客戶的某種關聯，從而大大提高他們對企業的忠誠度。這種以核心客戶為基礎的忠誠度在戰略意義上有自我加強的經濟效應。首先，它容許在不增加為客戶服務的費用基礎上，增加更多的銷售機會；第二，它既能提高客戶的保留率，又能延長客戶的生命周期的價值；第三，它為與客戶建立更深的聯系創造了機會，其“副產品”是更深入地了解其他企業的業務；最后，它可作為競爭威懾物，顯著提高客戶轉移成本。在某些情況下，雙倍的“客戶支出份額”可創造3～4倍的利潤增長。如迪士尼公司深深扎根于卡通動畫片，進而延伸出來的書本、唱片、長絨毛動物和雜志等。

能力相鄰能力相鄰是從根植于組織的知識技能的核心向外的延伸。在持續價值創造公司中，已經識別出3種以能力為基礎的擴張。第一是以科學和技術為基礎；第二來自于業務流程和業務運行管理模式；第三種建立在如何從信息中存儲、管理和獲得價值的知識上。摩托羅拉的相鄰擴張之路始于1928年的電池消除器。自那時起，幾乎其所有成功的相鄰擴張都建立在核心無線工程技術上，包括其進入的家用收音機、無線傳呼機、移動電話以及系統的基本設施等市場。

網絡相鄰羅伯特.梅特卡夫曾指出隨著用戶數量的增長，互聯網的力量成幾何級的增加。在網絡經濟中，增加一個用戶對所有其他用戶而言，增加了網絡的價值，因此成比例地增加了網絡經濟的報酬率，并相應地為依賴于網絡擴張的業務創造更大的回報率。對于行業領導者而言，他們在擴大規模時收益遞增效應使他們比其他行業從業者更有價值，這就是為什么許多軟件和通信業具有自然壟斷的特點。對于這種公司而言，通過增加網絡擴張的確能促使公司的成長。經濟學家已經全面地研究了網絡的競爭動力。

創新相鄰就像火山爆發能夠從海底產生新的杳無人煙的陸地一樣，工業動蕩也可以創造出新的無人涉足的商業領域。通常這種領域組成了全新的業務，也代表一種重要的、機會性的相鄰擴張形式。例如思科公司發現它的許多客戶一直在詢問一些關于網絡和信息技術的運用有關的經驗，以助于他們改造內部程序并更有效益地經營。思科發現這種咨詢能力不僅自身頗有獨立價值，同時還增強公司的核心硬件業務。因此，思科通過合伙投資創建這種能力，例如其在畢馬威咨詢公司中占有10％股份。

一系列豐富的相鄰和一個強大或占優勢地位的核心業務相結合，并伴隨恰當的、積極的再投資，可以形成一個強有力的、創造持續的盈利增長的增值反應堆。

小心“雷區”

相鄰擴張的錯誤選擇或者錯誤對待不僅僅會導致該項目的虧本，它還會分散核心戰略的精力、占據管理者的注意力及干擾投資者的選擇，并對所有的危害產生乘數效應。

相鄰投資對于任何公司連續創造價值都是至關重要的，但即便是相鄰擴張，同時也是風險最大的企業行為之一。通過對100多個業務相鄰的擴張案例的深入分析，祖克發現了以下幾個主要誤區：

誤區1：向地位已經確立的市場擴張

向一個競爭對手已確立地位的市場發動直接攻擊，而沒有全新的攻擊角度或差異化競爭戰略，是很難取勝的。

誤區2：高估行業利潤總額

制定一種增長策略時，評估當前和將來利潤總額是很有必要的。

誤區3：錯誤捆綁

在少數情況下，為所有人提供所有產品的方法是合適的。但是，一般來說這些所有產品是業務界限過于寬泛的警報信號。

誤區4：來自意外角度的入侵者

發現尚無人進入的全新市場領域，經常會引來預料之外的各個方面的侵入者。比如柯達在進入數碼相機時遭遇到不熟悉的競爭者—惠普和佳能。

誤區5：遺漏新的細分市場

未能追蹤或發展核心附近的新興客戶群，會產生持久的后果。

誤區6：一心一意追求高端相鄰

在追求相鄰擴張時，企業最強大的核心業務傾向于越來越高的市場檔次，這種方法的危害容易使自己的低檔產品遭到新的低成本競爭者的攻擊。

鏈接

不可遏制的增長

2007年5月3日，哈佛商學院出版社推出了克里斯·祖克的新著：《不可遏制的增長：尋找重新定義核心業務和推動盈利性增長的隱性資產（Unstoppable: Finding Hidden Assets to Renew The Core and Fuel Profitable Growth）》的英文版。該書向企業高管展示了在其業務無法繼續實現盈利性增長的時候，應該如何修正其增長戰略；還介紹了在繼續經營目前業務的同時，對其核心業務進行根本性變革的諸多方法。

不斷增加的商業環境動蕩性

《財富》雜志500強榜單中的美國上市公司，有超過三分之一的公司在1995～2004十年期間破產，或者被并購。

在這十年期間，遠遠不足三分之一的公司能夠以原有的業務模式存活下來。

超過三分之一的公司在此期間進行了核心業務轉型，有些公司甚至徹底改變了其業務或業務模式。

企業存活的壽命繼續急速下降，目前企業平均壽命不足14年。

CEO的離職速度也比原來快了兩倍多（從原來的10年加速到目前的四年左右）。

普通股的平均持有時間還不足原來的十分之一（從8年下降到8個月）。

產品生命周期縮短到原來的25%～30%，市場領導產品失去其領導地位的速度越來越快。

大多數公司面臨著多達80～100種的增長機會，但是只有四分之一到五分之一的機會能夠幫助企業成功地實現增長。

加速全球商業環境動蕩性的七種市場力量：

1.關于一切事物的信息流動速度加快。

2.資本形成的速度。

3.中國與印度的崛起，以及它們對全球經濟的影響。

4.盈利性較高的新行業中資本密集程度在降低。

5.管理者的流動率增高。

6.私募基金的崛起，以及對經濟的影響。

7.科技方面的整體發展周期。

重新定義核心業務

重新定義核心業務的需要已經成為企業的重要日程，曾經一度成功的企業可以通過遵循F-E-R的循環模式來轉型，并重新定義自己的核心業務。F-E-R的循環模式是指：關注核心業務（Focus）-擴張進入新的鄰近業務(Expand)—重新定義核心業務(Redefine)。

企業如果憑借他們的“隱性資產”來尋求未來的增長機會，其成功率將提高四到六倍。這里所說的“隱性資產”是指：

1．隱性客戶資產—能夠指導開拓新產品和新業務的客戶細分市場、客戶數據、或者客戶洞察力。

2．隱性增長平臺—具備巨大潛力的產品線和業務單元。

3．隱性企業能力—可以成為企業未來競爭力的技術、流程、和專業知識。

企業重新定義核心業務失敗的四個主要原因：

1.拒絕承認環境變化。

2.無法識別環境變化帶來的影響。

3.不知所措（“驚恐綜合癥”）。

4.擔心破壞或者吞噬現有的基礎業務。

四種方法幫助企業測試核心業務的重新定義是否會成功：

1.新的業務領域有較顯著的市場增長機遇。

2.新的業務與現有核心業務有高度“相關性”。

3.企業有進入新業務的執行能力。

4.企業能夠有效地進行風險管理。