挖掘核心業務中的金礦

克里斯·祖克

核心業務的持久魅力

最成功的持續增長公司幾乎總是遵循一定的擴張模式——以一種有規則、有組織的方法由一兩個強大的核心擴張到一系列相鄰業務。這種模式與樹木的年輪相似，從中心往外發散、擴張并強化核心業務。

大師檔案

克里斯·祖克（Chris Zook），哈佛商學院技術與經營管理和綜合管理的雙料教授，全球著名戰略咨詢公司——貝恩公司的董事、全球戰略實施部總經理。目前的研究重點是如何通過建立可靠的流程來發現贏利性增長的機會，以及建立合理的公司體制來抓住這些機會。他的作品《從核心擴張》、《回歸核心》被喻為管理界第一部對戰略性擴張行動進行深入研究的著作，清楚地闡述了多元化戰略和從核心擴張戰略的區別及優劣，深入分析了企業如何以核心業務為基礎向相鄰領域擴張，如何確保擴張戰略能夠贏利。

解讀大師

◎文一

挖掘核心業務中的金礦

文/本刊記者 康勵鋒

大規模快速增長的黃金時代已經過去，商業環境越來越復雜，贏利性增長越來越難以實現；

全球商業似乎正在從顛峰向低谷滑落，連最優秀的企業都對未來倍感迷茫，不知下一步怎么辦；

企業利潤不斷下滑，管理者們以幾近瘋狂和絕望的態度去削減開支—將公司遷到租金低廉的寫字樓，大面積裁員、減薪，取消免費咖啡的福利；

……

正當企業的管理者們被這些問題深深困擾時，克里斯·祖克給他們當頭棒喝：回歸核心，然后從核心擴張！

通過長達14年對7個主要國家、超過8000家企業的深入研究和分析，祖克得到了一個令人震驚而焦慮不安的結論：在20世紀90年代，全球只有13%的企業能勉強實現贏利性增長；另外，1997～2002年，全球企業最慘痛的失敗有75%是直接由于多元化經營的失敗引起的；而那些能夠實現“贏利性增長”的13%的企業，最大的特征就是只專注于一到兩個強大的或居市場主導地位的核心業務。

回歸核心的潮流正如祖克研究的那樣，席卷全球。中國的聯想、新希望、夏新、海爾……盡管身處不同行業，但卻都開始了向主業的回歸之旅。

“回歸核心并不代表著放棄、錯誤、后退乃至重復。回歸代表著集中優勢資源、集中精力去挖掘核心業務的最大價值；代表著企業家對企業本質、經營理念、企業戰略、產業規律、商業邏輯的反思與重新認識，是成熟的標志。”祖克對《當代經理人》說。

如何界定核心業務

當祖克接觸大部分企業管理者時，他驚奇地發現管理團隊的成員經常對他們自己的核心業務、核心客戶和核心產品存在著巨大分歧。因此，在祖克看來，明確核心業務是一個企業制定正確戰略的首要條件。如果不能對核心業務有一個非常清晰的認識，一家企業就難以認識自己的競爭優勢、各種競爭者的相對重要性以及不同成長戰略對成長機會的重要性。

在研究如何界定核心業務時，祖克也曾一度迷茫。不過，三家汽車租賃公司的例子給了他很大的啟示。商用汽車租賃公司（EnterpriseRent-A-Car）、阿拉姆汽車租賃公司（AlamoRent aCar）和阿維斯（Avis）公司的業務范圍從外界的標準看都可認為是汽車租賃公司。其經營范圍包括購買和管理車隊、經營自動預定車輛中心、管理分支機構和為各類租賃客戶服務。然而在該行業，這三家公司卻有著不同的核心業務。

商用汽車租賃公司在保險置換和維修租賃市場占據了70％的份額。該公司一開始就定位于服務這一特定范圍，為了滿足車身修理廠和保險公司的需要，該公司在郊區設立了分支機構和采用相應的經營模式。阿拉姆公司的核心業務是為休閑租用者提供服務，這些客戶不會介意去飛機場以外的其他地方取他們租用的車。該公司的分部設在一些著名的旅游勝地，如奧蘭多、佛羅里達。阿維斯公司的核心業務是機場租車。它主要向公司客戶提供服務，這些客戶一般要求快捷的服務、嶄新的汽車、商業禮儀服務以及覆蓋主要機場的網絡。

通過對這三家公司的研究，以及對其他企業樣本的深入分析，祖克總結出，為了確定核心業務，首先得學會辨別5種資產：

1．你最有可能盈利的、忠誠度高的客戶

2．你獨有的和最具有戰略意義的能力

3．你最重要的產品

4．你最重要的銷售渠道

5．為上述資產做出貢獻的其他重要的具有戰略意義的資產（如專利、商標權、在網絡中的控制地位）

“當我接到一項咨詢業務時，我開始總會問企業的負責人你是如何定義公司的業務范圍的？他們的核心業務以及他們潛在的競爭優勢是什么？”祖克對《當代經理人》說。

通過對五種資產的融合，祖克將核心業務界定為產品、能力、客戶、銷售渠道和地理分布的統一體，這個統一體代表了企業用來實現其成長的使命——盈利性持續增長的本質。在此基礎上企業可以建立起最強的競爭優勢。

毫無疑問，界定核心業務需要做到兩個方面：一方面要清晰地認定哪些是無關的業務范圍，另一方面是要弄清楚哪些范圍是需要小心監控的灰色區域。

讓核心業務更加盈利

許多企業擁有或者曾經擁有優良的核心業務，但沒有能夠實現這種核心業務盈利的潛力。這是因為企業沒有充分投資于核心業務，它們不是對核心業務設定的經營目標太低（導致過低的管理水平），就是過早地放棄核心業務而把資本投入到新的或者更熱門的行業。

在考察前100強小企業的市場能力的來源，并為所尋找的持續創造價值的企業選取樣本的過程中，祖克發現了在核心業務的競爭領域中獲得市場能力和影響力并擴大企業規模的四種基本途徑：客戶忠誠度、銷售渠道的控制權、產品開發的差異性、獲取資本。這些途徑的正確運用，可以充分發揮核心業務的潛力，讓核心業務更加盈利。所有這些模式對所有的企業都是適用的——無論是市場追隨者還是領導者。每個企業在考慮戰略時，都應該問問，自己究竟缺乏的是哪條途徑，才使自己的核心業務沒有釋放出最大的潛能。

客戶忠誠度最具有活力的市場是建立在高度的、穩定的客戶忠誠度之上的。如果一家信用卡公司能夠多留住5％的大客戶，企業價值就會增加75％。這種增長主要來源于現實新客戶的生命周期價值，以及由于客戶挽留和忠誠度的改善而實現的增長率的永久增加。因為提高客戶挽留率會防止“水從桶底流走”，所以一個發展中的公司一次性提高客戶挽留，其發展速度將提高5％～10％。

星巴克咖啡在20世紀90年代以每年55％的速度發展，而同期全球咖啡消費量的增長速度僅僅為1.3％。星巴克平均每星期向800萬的客戶提供服務，這些客戶平均每月光顧星巴克店18次。客戶為了買一杯星巴克咖啡通常愿意驅車5英里。星巴克的市場能力和影響力因其規模效應而得到了加強，但并不是從規模效應開始的。結論很明顯：在既定的顧客群中，建立忠誠度比只關注客戶規模而不建立客戶忠誠度更具有價值。

銷售渠道的控制權在新的或現存的分銷渠道取得領先地位，是擁有市場能力和影響力第二種常見模型，有時候即使是行業追隨者也可以實現。

網絡提供了網上銷售這種新的銷售模式，為許多公司在本行業進入和獲取市場能力和影響力的提供了可能。數以百計的、新的消費和工業模式在試圖利用網絡渠道實現各種商品和服務的流通，如實現遠程定購的商品流（如亞馬遜網上書店）、網上信息流（如雅虎）、貨幣或證券流（如Intuit）等。

產品開發的差異性在祖克列舉的持續創造價值的企業案例中，通過出眾的產品開發提高差異化能力，是企業建立市場能力和影響力的最罕見的形式。祖克對持續創造價值的企業的分析表明，僅有不到5％的企業主要依靠這種方法。然而，假如企業的確確立了出眾的產品開發“火車頭”，那么其總是能進入已被其他企業控制的新市場領域、獲得市場份額并賺取利潤。

獲取資本在網絡時代資本市場異常地火熱起來，這給企業提供了最后一條重要的取得市場能力和影響力的途徑—如果企業在資本市場取得較高的市場價值，這種市場價值與市場份額和利潤總額無關，那么企業在資本市場就有可能進行重大的投資甚至是收購。最終企業能夠利用這種“揀來的”資本獲得市場能力和影響力。

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關于核心業務的十個問題

祖克建議管理者應該周期性地審視以下十個問題，并在每一次評價基本的成長戰略時認真考慮。

1.什么是我們嚴格界定的、盈利的核心業務？它正在加強還是在喪失競爭力？

2.如何界定我們參與角逐的業務界線，這些界線在將來會如何變化？

3．目前在我們的業務外圍是否存在新的競爭對手，會對我們的核心業務造成長期的、潛在的威脅嗎？

4．我們是否確信我們實現了核心業務的全部戰略性的和經營性的潛能，即核心業務的“潛在價值”？

5．我們核心業務的所有潛在關聯業務是什么？我們可能向哪些關聯業務擴展（單一或者多個項目）？我們是有計劃地、邏輯性地看待這些機會的嗎？

6．我們如何評價行業的發展前景？作為一個團隊，我們的看法一致嗎？我們的關聯業務戰略和最終目標是什么？

7．我們應該是在核心業務內部還是外部尋求主要的成長機會？我們如何決定？

8．行業動蕩是否正改變未來競爭優勢的基礎？怎么變？通過新的經營模式？新的市場定位？新的競爭對手，我們如何定期監控？

9．組織結構上的積極和消極因素是否平衡，能否適應變化的需要？

10．在我們主要的戰略和經營決策中應當始終堅持的導向性的戰略原則是什么？