專家觀點(diǎn)：成功授權(quán)三原則

很多老板認(rèn)為，只要我有開放的心態(tài)，舍得把手中的權(quán)力放出去，再有個(gè)人能把我手中的權(quán)力接過去，就萬事大吉了。其實(shí)這只是授權(quán)的一個(gè)基本條件，要想真正使授權(quán)者和被授權(quán)者能夠“雙贏”，使公司能夠“大贏”，還必須在整個(gè)授權(quán)的過程中注重細(xì)節(jié)，謹(jǐn)慎操作。因?yàn)榧词挂晃焕习鍥Q定授權(quán)的時(shí)候能夠心態(tài)開放，但他自己也不能保證能夠在別人掌管他一手創(chuàng)建的公司的整個(gè)過程中，做到心態(tài)開放。一旦他對(duì)自己的觀念產(chǎn)生動(dòng)搖，必然會(huì)影響被授權(quán)者的工作。

因此，一位老板如果真的決定授權(quán)的話，那他必須堅(jiān)持以下幾個(gè)原則。

原則一：循序漸進(jìn)

在決定被授權(quán)者的時(shí)候，一位老板可能面臨諸多困難，最常見的一個(gè)問題就是由于信息不對(duì)稱，缺乏對(duì)被授權(quán)者的全面細(xì)致的了解，從而有可能產(chǎn)生用人不當(dāng)?shù)暮蠊?/p>

解決這個(gè)問題，針對(duì)不同的被授權(quán)者可以采取不同的方法。如果是公司內(nèi)部自己培養(yǎng)的年輕人才，可以把他放到老板助理的位置上。通過日常的密切接觸，一方面老板對(duì)被授權(quán)者的才干、人品有更多更深入的了解，另一方面也可以對(duì)其進(jìn)行言傳身教，使其更快進(jìn)步和成長。在適當(dāng)?shù)那榫跋拢梢赃m當(dāng)放權(quán)給他，比如在正常的審批流程中增加這位被授權(quán)者的審批流程，或者讓其作短期的代理老板。這樣做既能鍛煉人才，又可以控制風(fēng)險(xiǎn)，等到時(shí)機(jī)成熟，就可以全面授權(quán)。

采取這種做法要注意的一個(gè)問題是，一定要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候讓被培養(yǎng)的人承擔(dān)一個(gè)獨(dú)立的工作，可以是一個(gè)獨(dú)立的項(xiàng)目、一個(gè)獨(dú)立的模塊，或者整個(gè)工作流程中一個(gè)獨(dú)立的階段。因?yàn)橹挥羞@樣，才能激發(fā)起人充分的斗志，你給他的責(zé)任越大，他發(fā)揮出的潛能也就越大。也只有這時(shí)候，才能真正看出一個(gè)人具備的素質(zhì)和能力。

而對(duì)于那些空降來的高管，如果對(duì)其能力和為人還沒有足夠把握的話，可以采取逐步放權(quán)的做法，慢慢建立起授權(quán)者和被授權(quán)者的信任。

原則二：事前控制

我們都知道，蓋房子最重要的是打地基，如果地基打不好，蓋出來的房子再漂亮、再堅(jiān)固，也會(huì)成為“比薩斜塔”，更嚴(yán)重的變成一堆瓦礫，成了“雷峰塔”。

對(duì)于授權(quán)也是同樣的道理，在授權(quán)之前，授權(quán)者和被授權(quán)者確立的諸多原則，就成為授權(quán)這座“房子”的地基，地基打得牢固不牢固，決定了整件事情的成敗。

這個(gè)地基的一部分是雙方認(rèn)同的、并用書面形式加以明確的責(zé)權(quán)利關(guān)系。這是雙方合作的契約，明確了雙方要承擔(dān)的責(zé)任、掌握的權(quán)力和享受的利益，為雙方規(guī)定了各自活動(dòng)的界限。這樣一份契約首先要堅(jiān)持責(zé)權(quán)利對(duì)等原則。老板給了被授權(quán)者多大的責(zé)任，也就要相應(yīng)給他多大的權(quán)力和利益，并為其提供相應(yīng)的人力、物力和智力支持。另一方面，契約中也要規(guī)定相應(yīng)的對(duì)被授權(quán)者的考核和監(jiān)督機(jī)制，老板應(yīng)當(dāng)對(duì)公司的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和庫存等關(guān)鍵性的指標(biāo)做到心中有數(shù)，對(duì)授權(quán)可能帶來的不利后果有充分的預(yù)測，并設(shè)置叫停的底線。

地基的另一部分，要規(guī)定好授權(quán)者和被授權(quán)者的信息傳遞機(jī)制。古人說“疑人不用，用人不疑”，實(shí)際上這一點(diǎn)一般人很難做到，而做到的那些人，卻有很多因?yàn)槊つ康男湃味粤丝囝^。

而“疑”的產(chǎn)生主要是因?yàn)樾畔⒉粚?duì)稱，盡最大可能消除信息不對(duì)稱，也就是最大限度地消除了懷疑和戒備。慣例性質(zhì)的工作報(bào)告、述職報(bào)告，不定期的通暢的私下溝通，都是使雙方獲得必要信息，牢固合作關(guān)系的保證。

原則三：責(zé)任主體在老板

有很多授權(quán)失敗的老板把責(zé)任一股腦推到被授權(quán)者身上，但真正的責(zé)任其實(shí)正是老板自己。失敗的原因不外乎兩個(gè)：選人不當(dāng)和監(jiān)控不當(dāng)。既然授權(quán)，老板就應(yīng)當(dāng)做好承擔(dān)結(jié)果的準(zhǔn)備，比如有的老板為了以防萬一，會(huì)給自己留下一定的時(shí)間和資源，以備情況不妙時(shí)重新親自上陣。但采取這種“留一手”的做法，會(huì)使被授權(quán)者產(chǎn)生不被信任的感覺，影響雙方的合作。因此完全放手還是“留一手”，還需要根據(jù)實(shí)際情況靈活把握。

（作者系正略鈞策咨詢師，本文由本刊記者及軼嶸采訪整理）