跨國公司：營銷的中國選擇

本刊9月號封面報道《“痛愛“中國──新跨國公司的“劫”與“結”》推出之后，在業內引起強烈反響，主流媒體、行業協會、營銷專家及跨國公司相關人員紛紛就此發表自己的看法。9月5日，本刊與北大縱橫管理咨詢公司聯合主辦2007新營銷縱橫中國大型巡回論壇“新跨國公司：深耕中國”，探討在硝煙四起的中國市場上，新跨國公司應該如何切入市場，并成為后起之秀。

此次論壇由本刊副主編梁樹新主持，邀請HI—TEC大中華區營銷總監蘇靜，銳珂（上海）醫療器械有限公司對外事務部及市場部總監滕俐，克羅諾思軟件中國區市場經理嚴冬梅，北大縱橫管理咨詢公司副總經理張偉，中國互聯網協會會員部副部長李增海，營銷專家路長全、李志起、齊淵博等與會。

蘇靜初次在機場迎接她的上司──HI–TEC亞太區CEO Steve Rogers的時候，急出了一身冷汗：那個航班的人幾乎走光了，還沒看到Steve的身影。直到最后，這位典型的英國紳士才從容淡定地款款而出。

由于英式謹慎謙讓的基因，更因為是中國市場的后來者，HI–TEC，這家在英國第一、全球第三的戶外休閑服裝品牌，在今天探入中國的大門時，表現得極為小心謹慎：進入中國8個月之后，才開設第一家店；而且對推進速度有著嚴格限制，比如2008年前只能開10家店，3年內在中國開30家店……這種要求對HI–TEC大中華區營銷總監蘇靜來說不啻為耐力上的巨大考驗，在本土服裝企業摸爬滾打多年的她，曾在一年內開了1000多家店。

中國市場的深不可測和未知風險，使得“投石問路”式漸進成為新跨國公司的首選。同樣處于摸索期的還有Carestream Health，它的前身是赫赫有名的柯達醫療。在被“世界500強”企業加拿大的歐尼克斯公司于今年年初收購之后，Carestream Health面臨著各種問題：比如新名字的品牌認知，柯達醫療是一個有著120多年歷史的百年老店，Carestream Health如何對這一品牌進行嫁接和傳承，消除消費者的陌生感？比如更名之后的市場重新進入，Carestream Health在中國成立的銳珂（上海）醫療器材有限公司和銳珂（廈門）醫療器材有限公司，其承接的就是柯達醫療在中國的業務，據悉渠道、人員都沒有調整，但如果不做任何營銷傳播工作，公司名稱改變之后不可能不對市場機會產生影響。

相比上個世紀90年代甚至更早進入中國市場的先行者，如今初來乍到的跨國公司面臨著更多的顧慮和疑惑：除了中國式潛規則，還有先入者充滿戒備的目光，有本土企業迅速崛起所造成的威脅，有日益規范的行業準則約束，有消費者日漸理性的挑剔……中國已經不僅僅是一個制造大國，不再是一進入就能占領黃金席位的天堂。那么，新跨國公司又該怎樣面對這個充滿誘惑與挑戰的市場呢？應該以怎樣的姿勢與角度切入？進入之后又該如何最大限度地減少風險？

快慢之間的平衡哲學

中國的消費時代已經來臨：多家國際投資銀行和咨詢公司所做的調查表明，目前中國頂級消費品市場的年銷售額為20多億美元，僅次于日本和美國，居全球第三位；到2015年，中國將取代美國成為世界第二大頂級消費品消費國，年銷售額將高達115億美元，占全球頂級消費品消費總量的29%。但是，玫瑰般美麗的機會下面也暗藏著尖刺，比如，曾經的新銳、個性市場現在已經轉變為競爭殘酷的大眾消費市場，后來者面對的是一片已經插滿了紅旗的高地。

是投入巨資重建品牌，還是借用“柯達醫療”這個具有百年歷史的“巨人肩膀”？是銳珂（上海）醫療器械有限公司不得不思考的問題。銳珂（上海）醫療器械有限公司對外事務部及市場部總監滕俐女士認為，跨國公司要在中國市場長期生存、發展，就要穩扎穩打，把社會責任感放在極其重要的高度，做一個合格的中國公民，否則就很難保持生命力。她把進入中國的跨國公司分為三類：過客型、駐客型和常客（居民）型。前兩者分別是在中國設立辦事處、成立工廠，后者則除了設立辦事處和成立工廠外，還把研發業務放在中國。若選擇做在中國生根的居民，則要有長遠的眼光，步步為營。HI–TEC在中國更是小心謹慎，對市場風險嚴格控制。為了規避風險，HI–TEC曾在5年前進入中國之后選擇了暫時退出，并在物色了合適的中國合作伙伴之后，才第二次試探性進入。

但是，穩扎穩打并不一定能夠贏得機會，如果把握不好快慢之道，甚至可能坐失良機。CBCT李志起品牌營銷機構首席顧問李志起認為，在中國市場上，一味求慢，并不是最佳戰略。因為消費者的心態變化太快，他們受到了很多誘惑，當你慢的時候，更快的企業已經占據了他們的眼球、搶奪了他們的心智、影響了他們的選擇，這樣的話你的機會就會減少。所以，新跨國公司既要有符合國際品牌長線運作的理念，又要有本土化的營銷思維。“另外，中國的縫隙市場其實很大。俄羅斯的總人口為1.42億，而中國有13億人口，企業只要找到一個新興的細分市場會很快做大。”他引用一位上海老板的話說，“在中國這樣一個規模巨大的市場上，要誕生幾個沃爾瑪、IBM其實是很容易的，因為我們的消費能力和消費潛力太大了。所以我們不能一味追求保守戰略，需要在這兩方面尋找到一種平衡。”

營銷手段今昔有別

初涉中國市場，令蘇靜煩惱的是，雖然HI–TEC這個戶外休閑服裝品牌已經做到英國第一、全球第三，但仍要不停地向中國的經銷商和消費者解釋HI–TEC以及“都市戶外男裝”這些對他們而言仍算新鮮的名稱。新跨國公司應該怎樣迅速提升知名度、在消費者心目中建立品牌好感？

在過去技術落后、物質匱乏的時代，高科技、多功能是很好的賣點，但這種做法在如今飛速發展的信息社會已經不那么靈驗了。很多跨國公司的產品質量要遠遠好于現在銷量最大的同類產品，可是由于不了解中國市場，不知道怎樣營銷，這些跨國公司并沒有把應該影響到的消費群體招至麾下。

“科技領先是你的優勢，但你的優勢不一定是你的核心競爭力。消費者對品牌的認知，對產品的感受和體驗，才是品牌最核心的競爭力，而不是那些物理屬性的東西，這些物理屬性的東西永遠不能成為你在中國市場做大的基礎。”李志起認為，想在中國市場銷售額做到一兩億元并不困難，但想成為優勢品牌，銷售額做到10億元、20億元，企業如果和消費者沒有很好的溝通方式，就非常困難。對于科技含量，企業一定要用老百姓能聽明白的話進行訴求，包括講述產品故事、品牌故事等。

產品推廣專家、靈思傳播機構策略總監齊淵博認為，在消費品領域，科技實力、技術含量是一個很好的宣傳點，但不是決定性因素。“我的看法是，HI–TEC來到中國應該輕裝上陣，如果它把自己在全球的經驗全都打包帶到中國，不見得能收到很好的效果。因為在服裝領域和消費品領域，傳統的國際品牌和大品牌雖然有優勢，但一些年輕的消費群體已經有了反傳統的消費心理，所以這些國際品牌要尋找能激發消費群興趣的點。”

在傳播方式上，如今與過去相比也有了很大差別，可以選擇的方式更全面而多樣。齊淵博說：“最早跨國公司進來的時候，幾乎都是采取廣告轟炸的方式，在最短的時間內讓消費者了解自己的品牌。現在，新跨國公司可能需要借助互聯網、手機、Flash，借助很多娛樂輕松、行之有效的行銷手段。”

跨國公司“中國化”

在中國這個快速發展且不規范的市場上，在瞬息萬變的機會面前，新跨國公司怎樣才能將其國際經驗與本土化對接，順應中國消費者的消費習慣做出變化？

一個顯而易見的變化是，在中國取得成功的跨國公司變得“越來越不像自己”了：可口可樂在國際上一貫的思路是只借助大事件營銷，比如中美建交、奧運會等；而在中國市場上卻越來越注重借助“小事件”營銷、娛樂化營銷，比如和騰訊、魔獸合作等。肯德基在中國投放的廣告也越來越惡俗，最近肯德基的很多廣告都拉上中國傳統文化和流行電影牽強附會。

“跨國公司需要營銷創新，需要與本地文化和相應的客戶群對接。為什么很多跨國公司在中國越來越不像自己了？這和它在本地的用戶有著很大的關系。青少年是最容易被引導的群體之一，如果他們是企業的潛在消費群，就需要通過一些偶像或者是比較夸張的東西來引導他們。諾基亞的廣告很多是做給青少年看的，它在中國市場的表現就很好。而摩托羅拉最大的失敗就是廣告只做給商務人士看，這就很難影響到最容易被引導的青少年群體。”齊淵博認為，高調做事、低調做人和做企業是一樣的道理，跨國公司經營理念的低調穩健并不意味著否定營銷的高調。紳士也可以偶爾放松一下，在中國市場上高歌猛進和精耕細作并不矛盾。

“你是英國貴族，把你放到中國的一個小山村里，放到二、三線城市里，你未必有優勢，不能融入環境就是你的劣勢。”李志起認為，跨國公司來到中國以后，首先要理解和尊重中國市場，“中國化”對跨國企業非常重要。

李志起這樣總結新跨國公司的“中國新戰略”：中國機會是在經濟高速增長的變化中產生的，要把握中國機會，需要對市場做出快速反應，靈活調整戰略、戰術。中國機會不僅僅在現在，更在未來，因此，跨國公司要獲得巨額回報，就需要有長遠的眼光、強大的定力和強烈的社會責任心，不能急躁，更不能投機。