“善變”索芙特的品牌突圍

索芙特，一個想成為一代宗師的“武林高手”，未嘗不了解自己的“死穴”。如今，“差異化之王”正在尋求自己的“差異化突圍”。

在日化行業，提起索芙特，人們的第一印象就是差異化。從其董事長梁國堅通過“海藻減肥香皂”掘得第一桶金開始，一路走來，差異化已經深深浸入索芙特的骨髓。

“唯一不變的就是變。”比爾·蓋茨的這句名言，讓與其同月同日生的梁國堅很有英雄惺惺相惜之感。于是，善變就成了索芙特的一個重要特征，乃至后來梁國堅因為對比爾·蓋茨《韻律化解競爭》一書的欣賞，從中點化出一個“韻律化營銷”的概念來，無非也只是做了一個較好的注腳。

推減肥豐胸香皂，推木瓜白膚香皂，推細胞減肥香皂，推木瓜白膚洗面奶，推十大美女洗面奶，推負離子洗發露，推水白晶護膚品，推90度挺好豐韻霜，推負離子“氧吧”，索芙特靠自己獨到的差異化在市場上占有了一席之地。

但是，“成也蕭何，敗也蕭何”，明年就要迎來自己20周年慶典的索芙特突然發現自己的差異化不那么靈了。差異化流于表面、企業大而不強、品牌提升乏力的評價撲面而來，索芙特不得不直面自己的發展瓶頸。

“索芙特堅持差異化，一直堅持走自己的道路，這些年來得益于此，也受害于此。在早期，我們是概念至上，這被市場證明是對的。但是現在，概念至上的路已經行不通了。我們就希望把理性化的概念深入到品牌中。明年是索芙特成立20周年，這20年，我們回過頭去看，每個明星產品都能有過億的收入，但是觀察這個過程我們就發現一個問題，我們的品牌到底要傳遞什么，要向消費者傳輸什么？這是不清晰的。實際上，產品差異化總歸來講是短期的，品牌差異化才是長期的。”索芙特市場總監馬振航說。

2007年，索芙特強勢推出“現代漢方”防脫洗發水。專業策劃公司的策劃，1000萬元請李連杰代言，依然是走功能性產品的路子，走差異化，電視上的產品廣告隨時可見。似乎一切都沒有什么變化，但是馬振航說：“現在做‘現代漢方’防脫洗發水，可以看作是從產品差異化到品牌差異化的一個轉變。”

有網友戲解日化派別，將擅長品牌管理的寶潔比做“少林派”，索芙特因為喜好劍走偏鋒并奉行差異化，被比作“明教”。而“明教”的守正出奇，能讓索芙特實現“中國功能化妝品第一品牌”的一代宗主夢想嗎？

品牌差異化

什么是差異化？

梁國堅給的定義是：產品、渠道、成本、營銷方式的差異化。而其中又以產品差異化為核心。從海藻減肥香皂開始，索芙特就選擇了進入細分市場，發掘、引導和培育市場。差異化定位在“功能”之上。

想當年，海藻減肥香皂東渡日本，借助產品形式的創新和功能概念，以及獨辟蹊徑的廣告策略，月均銷量達到200多萬塊，算是創造了一個奇跡。

類似的奇跡在后來索芙特的經營中多次出現，以幾乎同樣的模式，索芙特復制出一個又一個單品銷售額過億的明星產品。

可是問題隨之而來，業內人士分析稱，索芙特選擇功能性產品的道路，進入一個細分市場時，必然會面臨一個兩難境遇：市場細分猶如鉆牛角尖，不斷細分只會路越走越窄，如果索芙特過分專注于細分市場，則無異于鉆進了牛角尖，無法大步前行；如果想突破細分市場，又意味著專業與個性模糊的風險。

事實上，在一個競爭日趨激烈的市場上，企業運營迅速同質化，差異化并不能“一招鮮，吃遍天”。于是，擅長創新的索芙特就不斷地“發掘、引導、培育市場”，木瓜白膚香皂、負離子洗發露、水白晶護膚品等，都是這樣思路下的產物。“索芙特通過差異化化解競爭。”梁國堅曾說。可是不斷地“乾坤大挪移”，卻被人批評為“打得贏就打，打不贏就跑”的“游擊隊”做派，不斷地在一個品牌下推不同的新品，而且不管產品的生命周期，索芙特走進了為差異化而差異化的誤區，產品個性有余而底蘊不足。而且，因為高調承諾，索芙特還必須冒著傷害品牌的危險。

一個想成為一代宗師的“武林高手”，未嘗不了解自己的“死穴”。“差異化之王”正在尋求自己的“差異化突圍”。

“我們走差異化路線，依然會強調功能的差異化，但是還缺一點就是品牌形象的差異化。”馬振航說，“一個產品一定會有其生命周期的，中國日化企業，品牌為什么一直在波動中，這種波動就來自于新產品的推出。可能推出一個新產品，就會紅火一陣子，只能通過不斷地推新產品來尋求企業的發展，可是這樣，中國企業所走的路就只能越來越窄。而國外日化企業，像寶潔、佳潔士、強生等，它們不僅有產品，還有建立在產品之上的情感。這是中國企業所欠缺的。”

2007年，索芙特推出了“現代漢方”防脫洗發水。馬振航說：“‘現代漢方’防脫洗發水實際上是建立在以前的索芙特防脫洗發液基礎之上的。”但兩者的操作方式有了很大不同。“現在‘現代漢方’的傳播方案還集中在功能性訴求上，而明年，我們的方案會加入情感性的東西，傳達中國傳統的養生之道，倡導正確的生活方式和理念。”

這樣的變化來自于索芙特要做品牌差異化的決心。“像國外的那些知名品牌，它們在不斷地給消費者灌輸概念，努力地賦予自己的產品除了產品之外的東西。而國內品牌，在日化這個行業，還很少有品牌意識到這一點，大家都把精力集中在了如何做產品、促銷、渠道上了。”馬振航說，“所以我們與國際4A廣告公司電揚廣告合作，梳理了索芙特現有的品牌資產。我們經過品牌梳理后發現，我們一直都是純植物的概念，是漢方類的產品，所以，總結我們的品牌，希望能傳承中國幾千年來好的醫學養生之道。”

現代漢方

賽迪顧問研究調查的數據表明：2006年中國洗護發產品市場銷售額達220億元，但其中寶潔的洗發水就占有60%多的市場份額。資料顯示，中國是目前世界上洗發水產量和銷量最高的國家。目前，中國有2000多個洗發水生產商，國內市場上的洗發水品牌超過3000個。但是壟斷的趨勢也很明顯，而且主要集中在寶潔、聯合利華等外資品牌的手中。

今年年初傳出消息，絲寶將牽手擁有妮維雅品牌的德國拜爾斯道夫公司，旗下三大洗發水品牌舒蕾、風影、順爽將以合作方式被收購，這讓國產洗發水品牌的信心再次受挫。

作為最早直面外資競爭的日化行業，近幾年來，國內企業的經營一直差強人意，雖然偶有絲寶這樣的“土狼”敢正面對撼外資品牌，可很快就遭到反撲，大家都只能龜縮在細分市場，難以成為主流。

在這樣的市場環境中，索芙特高調推出“現代漢方”防脫洗發水，無疑是有其“野心”的。

早在2002年，索芙特便推出了中藥“防脫生發香波”，通過大量廣告以及強勢終端促銷，一舉成為中國防脫洗發水第一品牌，索芙特的成功吸引了一大批追隨者進入這一差異化細分市場。其中，定位“中藥世家”的霸王防脫洗發，運用成龍的名人效應，對索芙特造成了不小的威脅。而索芙特推出“現代漢方”防脫洗發水，請李連杰代言，也被業內人士看作是有針對性的“效仿”之舉。

可在馬振航看來，兩者確實有許多相似的地方，但絕不是殊途同歸。“雖然看起來，推這么一個產品，我們像是針對霸王的，但是其實不是這樣。公元5世紀左右，中國醫學進入日本，日本人稱之為漢方東渡，漢方是外國人看中國醫學的稱呼，而不是某些人所說的被日化了的中醫學。”

“漢方強調養，但是這種效果出來得很慢，而現代漢方通過技術萃取，濃度提升，加快了療效。傳統中醫學在人們心目中的形象很古老，而通過技術上的提升、改良，我們對現代中醫的認識要改變，這個是我們理念的核心。比如，一般的中醫原料都有弱毒性，但是通過技術提純以后，我們就可以將弱毒性排除掉，得到經過改良的東西。”

“漢方是中華民族的東西，霸王提中藥世家只是基于自己的立場，而‘現代漢方’作為中國幾千年文化的精華，我們是站在行業的角度看問題，希望能和其他企業一起，共同做大漢方概念。”

“梁總說，我們要做中國日化行業的扛旗者。”馬振航覺得，因為外資的進入，市場被擠占，導致中國好的東西沒有被傳承，所以，“我們要承擔起行業的責任”。

“我們為什么能，或者敢于站出來扛這個大旗。首先是因為，我們前端有功能洗發水產品，后端有醫藥科技的支持。其次，我們是洗化行業的上市公司之一，有資金支持。再次，我們在生產、技術上可以做到很好。我們與華博生物制藥博士后流動工作站、昆明植物研究所都建立了合作關系，在研發這一塊有支持。在從化，我們建成了中國最大的化妝品生產基地，占地300畝。”馬振航說，“我們從來不認為‘現代漢方’是索芙特的，我們希望更多的企業加入進來。”

“土狼”突圍

“寶潔以前不怎么重視終端，可是舒蕾做終端一下子做得很好，寶潔就被逼著做終端了，可是等到寶潔進入的時候，寶潔很快就做起來了。所以這讓我們不得不考慮，我們的核心競爭力在哪里？我們的差異化是可復制的，還是不可復制的？”現在的索芙特希望打造形神兼備的差異化。

在產品上，突出品牌文化的差異。在成本上，馬振航說：“我們相信真正的成本差異化來自于規模，來自于生產管理效益。”在渠道上，索芙特也有了自己的“獨門秘籍”。

“過去一套產品打天下的情況已經不行了，我們實行的是渠道定制。”馬振航說，“我們發現消費者在購買產品時，存在一個多種渠道形式，也就是現在比較流行的說法，渠道破碎化。過去，只分了流通和終端兩個渠道，但是在推廣時我們就比較困惑。像在流通就是打廣告，可是在終端，兩套產品不一致，不知道該如何打廣告。而且，屈臣氏、家樂福、沃爾瑪等，每個終端系統都不一樣。我們就針對不同類的賣場，有共同的產品，也有不同的產品，通過定制化來化解渠道上的矛盾。”

在KA賣場，雖然面對費用高企的壓力，但是，索芙特仍將對KA項目進行直控，通過KA賣場來塑造形象。“根據AC尼爾森的數據，現在洗發水在大賣場的銷量在增加。而我們發現在流通過程中，是一層層累積的過程。比如農村市場會看城鎮，二、三線城市會看一線城市，一線城市又看KA賣場，是一個學習模式的過程。”

至于二、三線終端，馬振航說：“過去的做法是企業自己做分銷，但是中國企業在管理人的問題上始終做不好，而且還面臨執行力不強、腐敗等問題。管人問題是最大的問題。像寶潔會外包自己的銷售、生產，將管理的人的范圍盡量縮小。我們會學習這一點。通過在終端以3～5折的價格把貨給經銷商，然后由經銷商包所有的費用，比如招導購員等等，而索芙特提供培訓、促銷方式支持、物料等，大家共同參與進來。這種方式有點類似于格力與經銷商成立合資公司。采取這樣的做法，我們是國內日化行業唯一的一家。”

“過去中國企業喜歡攬權，什么都想做，可什么都做不好。我們會將管理下放，下放到合作方，讓他們來分擔一部分管理壓力。”

絲寶事件對索芙特的震動不小。“現在有很多收購，包括小護士、羽西、絲寶被收購，我們都很關注。作為業內人士，我們會考慮幾個問題：它們為什么會被外資收購，可能因為本身企業，品牌都很好，外資出于戰略和擴大市場份額的考慮來收購；另一方面的問題是，為什么國產品牌愿意賣，應該是他們也非常清晰地認識到運營中的困難。”

國內日化企業要在終端上積蓄自己的力量，要改變品牌管理理念，由產品層面轉向情感層面。“我們的日化企業在產品層面上很強，從來不缺好點子，完全是在渠道、促銷、產品上下工夫。實際上，除了產品還要有情感上的溫暖。”馬振航有些語重心長，“當然，產品質量一定要好這是前提，這是立身之本。否則，情感、文化做得再好也白搭，消費者不認同這個。”

“明年奧運，將是中國元素在世界上被放大的一年，也將是索芙特‘現代漢方’洗發水大放異彩的一年。”馬振航信誓旦旦地說。