徐沛欣：紅孩子在意賺消費者多少次錢

紅孩子通過“目錄直投”這種簡單、清晰的模式進入母嬰市場，根據女性家庭決策者的需求變化調整自己的業務戰略。紅孩子CEO徐沛欣說：“即便高毛利的產品，紅孩子也按照10％的毛利出售，我們不在意一次掙消費者多少錢，而在意掙消費者多少次錢。”

6月29日，徐沛欣興沖沖地坐上了從北京趕往上海的航班，作為紅孩子（北京）信息技術有限公司（以下簡稱紅孩子）CEO，他此次是專程來滬是領獎的。紅孩子被評為第七屆“未來之星──中國年度最具成長性的新興企業”。

紅孩子獲此殊榮讓徐沛欣深感欣慰，一手“養大”的紅孩子短時間內聲名鵲起，成為國內規模最大的母嬰用品銷售商之一，同時也是在國內B2C領域經營最為成功的企業之一，產品涉及嬰兒用品、化妝品、保健品、禮品、家居用品、小家電等諸多品類。經過3年多的苦心經營，紅孩子已在西邊的成都、東邊的上海、北邊的沈陽和南面的廣州開花結果。

細心的人們會發現，到紅孩子登記注冊的用戶多半是女性。對于這種現象，徐沛欣表示：“紅孩子的成功在于進入母嬰市場，采用簡單、清晰的目錄直投模式，根據女性家庭決策者的需求變化調整自己的業務戰略。”

鎖定目錄直投模式

從母嬰用品到如今的家居用品，這是徐沛欣從一開始就有意安排的。

2004年，B2C市場處于低谷，說來也巧，此時徐沛欣、李陽、楊濤和郭濤4個人中有3個人剛剛當上爸爸。徐沛欣回憶說：“我們經常需要買各種嬰兒用品，由此發現了母嬰市場行業分散、沒有集約化、缺少領頭羊的現實。我們一拍即合，2004年6月，紅孩子就在北京‘出生’了。”

徐沛欣創立紅孩子之前并沒有運作零售企業的經驗，在分析了麗家寶貝和樂友的運作模式后，為了避開與其直接競爭，也為了節省成本，紅孩子沒有設立門店，而是決定通過“目錄直投”這種簡單、清晰的模式進入母嬰市場。

據紅孩子品牌推廣部經理萬瑩介紹：“紅孩子有專門的目錄編輯部，每個季度更新一次目錄，這些目錄除了商品展示外，還增加了內容信息，比如在《時尚紅妝》上增加了一些教大家如何化妝的內容，并且每期介紹一種臉型的化妝技巧。”“一本目錄印刷費用5元多，加上郵寄費差不多7元，一次就印幾萬本，僅這個門檻就讓很多競爭者進不來。”徐沛欣補充說。

一直向歐圖（OTTO）學習的紅孩子，執著地把自己也定位于目錄銷售商。“目錄是我們的根本，它其實就是我們的虛擬店面。選擇目錄還是互聯網不是由我們決定的，而是客戶的選擇。網上內容的廣度、深度優勢大于紙質目錄，但紙質目錄的直接性、可對比性和閱讀舒適程度以及符合閱讀習慣等方面肯定比網上要好──看目錄一個產品可能只需要翻一頁就完成了，在網上卻要點擊6下。”無需負擔店面租金是目錄銷售的一大優勢，加上直接從廠家進貨，省去了中間環節，降低了商品成本。不僅如此，紅孩子還希望給消費者一個感覺：“在紅孩子買東西永遠是消費者占紅孩子的便宜，而不是紅孩子占消費者的便宜。”徐沛欣干脆地說：“即便高毛利的產品，紅孩子也按照10％的毛利出售，我們不在意一次掙消費者多少錢，而在意掙消費者多少次錢。”

想法雖然有了，但實施起來困難重重。“一開始，我們什么資源都沒有，采購、銷售和配送等都是從零做起。尤其是采購，沒經驗，很難。”徐沛欣回憶說，“資金不足，供貨商經常不愿意供貨，導致我們商品的品種不齊全。經常是客戶打來電話說需要哪些產品，可我們卻發現自己沒貨。于是，只好忍痛去超市買，免費遞送給客戶。寧愿虧錢，也不能影響客戶體驗。”

創業之初，由于紅孩子的低價打破了市場均衡，讓競爭對手極其不滿。“紅孩子做出這種低價承諾是相當幼稚的，假設麗家寶貝、樂友等幾家企業聯合起來，只要從所有產品中挑出10個品牌，將它們的價格全都殺到最低價，我看紅孩子的利潤從何而來，能靠什么支撐下去？”麗家寶貝總經理蔣濤非常不客氣地說。她認為，紅孩子這樣承諾容易給自己樹敵太多，把自己陷入經營困境。

不僅如此，紅孩子的供應商也甚為惱火，很多廠家不給其供貨。對于專門銷售品牌產品的紅孩子來說，為確保貨物品種齊全和穩定的銷售量，他們還不能不銷售像美贊臣和木馬智慧這種銷量特別大的品牌產品。因此，這兩大廠商拒絕繼續供貨，無疑給了雄心勃勃的紅孩子當頭一棒。由于難以攤薄成本，紅孩子開始虧損。

“我覺得我們不是惡性競爭，只是把部分利潤轉讓給了消費者而已。比如銷售某種產品，其他企業或許獲取10%的利潤，而我們則以5%～6%的利潤率確定價格，出售給消費者。”紅孩子總經理李陽說。“在物流配送上，實現一站式配送，縮短商品在庫時間，及時給供貨商結款，定期給供貨商提供第一手的消費者分析報告，幫助供貨商做市場調研。”徐沛欣解釋紅孩子能夠拿到更便宜價格的原因。

網絡直銷加目錄直投的復合營銷

雖然目錄直投的方式仍可以保證訂單源源不斷，但是，卻沒有辦法隨時了解消費者的心聲。于是，徐沛欣有了開通紅孩子網站的想法：這樣不僅實現了網絡直銷，而且可以給消費者營造一個互動的平臺。

從網站的籌劃到開通，紅孩子沒有做過任何網站推廣工作。徐沛欣心中有數：“目錄直投是依靠口碑來營銷的，紅孩子第一批客戶中有60％來自于口碑，網上客戶都是從目錄客戶轉過來的。據我們調查，年輕的媽媽們不僅感受到了網上訂貨的便捷，更喜歡網絡上的育兒論壇。依靠在線社區論壇所帶來的超高人氣，紅孩子在Alex上躍居各大母嬰中文網站之首。”

人氣為紅孩子電子商務的起步奠定了基礎，但是，電子商務中的信用、結算、誠信系統都不太健全，影響了紅孩子的網上交易。徐沛欣表示：“我們的很多顧客在電腦前看著網頁，卻打電話給我們，他們需要同服務人員交流。”為了給顧客提供便利的咨詢服務，2005年10月，紅孩子在北京清華科技園建成了國內最大的母嬰產品電子商務呼叫中心。該中心在北京地區可以支持90個電話同時打入，每天容納的呼叫量為1.5萬，大大提高了通話效率。

此外，紅孩子客戶服務中心采用了IPT技術，可以將呼叫中心和網站綁定。當用戶完成訂單確認后，呼叫中心系統通過PDF外拔系統自動往外呼叫該電話，和客戶確認交易產品和金額，并澄清疑問。這種互動式服務不僅改善了用戶體驗，而且有助于提高訂購成功率。呼叫中心一方面有助于紅孩子掌握客戶以往的采購信息，另一方面還能夠提高配貨效率。顧客電話打進來之后，不僅系統提示其個人數據和采購信息，訂單也會隨即生成，幾分鐘之內，庫房就看到了訂單，可以做到當天完成配貨。這一過程的實現完全依靠訂單系統、財務結算系統、物流系統和供應商管理系統的相互配合。

其中，紅孩子的供應商管理系統與1000多家供應商進行了B2B對接，供應商可以看到暢銷品和滯銷品的統計數據，隨時調整產品結構。同時，這一系統有補貨預警功能，一旦某種產品的庫存降到了安全線以下，系統就會自動向采購員彈出一個報表，提醒其補貨。

“客戶服務中心完成兩個工作：咨詢和接單。以前呼叫中心的電話接單大約占總銷售額的90%，通過互聯網下的訂單大約占10%，現在互聯網上的訂單多了一些，大約占15%。時間非常磨練人，也很能說明問題。現在北京60%的母嬰產品是通過我們賣出去的，我們的日交易額在200萬元左右。”徐沛欣說。

從客戶反饋的信息來看，新生兒家庭的媽媽們對這種電話或網上訂購、送貨上門、貨到付款的方式很認可。由于目錄直投的銷售成本低于傳統模式，導致這個行業的門檻很低，競爭者很容易進入。徐沛欣等人決心依靠規模經濟來取勝，試圖在鏈條上做橫向和縱向擴張來降低過高的成本收益比。但是，一直走低價量大的線路，其利潤不足以成為紅孩子今后上市的堅實支撐；而且隨著孩子長大后不再需要母嬰用品，也會導致用戶流失，進而削弱紅孩子規模化發展的力度。

從2005年11月開始，紅孩子先后吸引到北極光和NEA等多家投資基金300萬美元和近千萬美元的兩次注資。

有了資金做后盾，紅孩子馬上增加了化妝品和健康產品這兩條新的業務線，實現了業務規模從育兒產品到家庭用品的橫向擴張。

在今年年底之前，紅孩子將在18個城市開展業務，明年會擴展到30多個省市。為了吸引優秀人才，紅孩子通過高薪聘請，從同行企業中“挖”來了不少有多年工作經驗的從業人員。2006年，紅孩子把卓越、e龍、匯豐、亞馬遜中國等企業的一大堆“總監”“副總”級人物收至麾下，為高速拓展夯實了人才基礎。

以客戶為中心的服務體系

零售企業依靠物流體系、財務結算體系等作支撐，其反應速度、品牌、產品缺一不可。在國內大而全的B2C網站受累于物流成本而盈利甚少的情況下，紅孩子如何實現盈利？

徐沛欣說：“隨著銷售量的增加，紅孩子組建了一支物流隊伍，客戶服務和物流配送都由分公司負責，公司總部對其進行垂直管理，所有的物流都分散在全國各地，離供應商最近。”

據了解，以北京市場為例，紅孩子目前有10個配送站點和一個6000平方米的標準倉庫，擁有一支200多人的專業配送隊伍，日處理訂單能力達到3000個。為了保證員工24小時都能馬上投入到訂單處理中，95%的員工包吃包住。倉庫配單員實行倒班制，晚班到凌晨2點。這樣，當日21點的訂單于次日上班時間就能到達配送員的手中。

徐沛欣說：“零售企業有三個重要因素形成購買，即信任、價格和服務，三者缺一不可。因為顧客除了關注紅孩子的產品質量，還會在意與紅孩子打交道的過程是否愉快，包括下訂單快不快、拿貨快不快、方便不方便。所以，我們特別關注紅孩子一點一滴的服務是否做到位。”

“如今紅孩子已經成為B2C領域最大的物流公司，成功改寫了行業內72小時送達的歷史，做到24小時之內送達，最快的時候12小時就能送到。”徐沛欣深感自豪地說。

經過3年多的發展，紅孩子憑借價格、配送和資金優勢，很快在電子商務及目錄銷售方面后來居上。據悉，紅孩子今年的收入預計將超過5億元，遠遠超過了營運多年的電子商務網站當當網、卓越網。

紅孩子還把消費者組織起來，成立了紅孩子家長委員會。

很多企業害怕把消費者組織起來，難道紅孩子這么做就沒有風險嗎？“我們成立家長委員會，目的是希望把法律和道德綜合起來，改變零售業原有的買賣關系，跟每一個購買者形成良好的互動和促進的關系。如果顧客有意見，就不用去別的地方，直接向家長委員會投訴，他們說這個東西給換，我們就給換。”

目前，紅孩子家長委員會的成員全部由網上公開投票選舉，他們是紅孩子的老客戶，已經跟紅孩子建立了深厚的感情，主動關注紅孩子產品的優劣、服務是否到位，自發地監督和反映實際情況。如今，紅孩子每個公司都組建了家長委員會，這樣一來，既給顧客帶來了便利，也減少了投訴成本。

徐沛欣說：“紅孩子的目標不是一個簡單的銷售額數字或者規模擴張計劃，而是要在國內外渠道商林立的中國市場上‘修建’一條家庭購物高速公路，以一種便捷、時尚、節約用戶成本的購物方式改變大眾的消費生活。”