戴爾：打開直銷的鐐銬

從直銷跨入完全陌生的分銷領(lǐng)域，戴爾的這種變化不是簡(jiǎn)單的企業(yè)升級(jí)，而是企業(yè)整體轉(zhuǎn)型，甚至是一個(gè)企業(yè)的再造過程。戴爾雖然有勇氣邁出這一步，但勢(shì)必面對(duì)更多挑戰(zhàn)

過去的戴爾，無時(shí)無刻不把“直銷”二字掛在嘴邊，固執(zhí)而偏激；如今的戴爾，在拋出“直銷不是我們的信仰”這句驚人之語后，開始了大膽而激進(jìn)的改革，希望借此彌補(bǔ)直銷短板。種種跡象表明，面對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，戴爾一直堅(jiān)守的直銷政策正在逐漸模糊化。

近日，戴爾計(jì)劃在美國(guó)、加拿大及波多黎各的3000多家沃爾瑪銷售自己的臺(tái)式PC。與此同時(shí)，戴爾將在中國(guó)設(shè)立總代理的傳聞也越來越多，可能謀得這份差事的分銷商有英邁、神州數(shù)碼、聯(lián)強(qiáng)、訊宜等幾家公司。這些都是戴爾放棄純直銷模式的信號(hào)。

美國(guó)與中國(guó)是全球規(guī)模最大的兩大IT市場(chǎng)，戴爾在這兩大市場(chǎng)同步試水傳統(tǒng)渠道，表明它已為此做好了充分準(zhǔn)備。

直銷模式水土不服

戴爾不是直銷模式的首創(chuàng)者，但在IT行業(yè)中，它的直銷無疑做得最成功。與分銷相比，直銷是一種更古老的銷售方式，戴爾卻在缺乏核心技術(shù)和研發(fā)積累的情況下，讓這種傳統(tǒng)方式大放異彩，并借助直銷登上了行業(yè)第一寶座。

不過，直銷這個(gè)曾經(jīng)讓戴爾風(fēng)光無限的銷售模式已顯得缺乏后勁。采用電話和互聯(lián)網(wǎng)訂貨的直銷模式曾經(jīng)是戴爾攻城略地的法寶，使其成為IT業(yè)的巨人，但在不同國(guó)家市場(chǎng)和不同時(shí)期，如果固守一成不變的銷售模式，就會(huì)束縛發(fā)展。事實(shí)上，戴爾的直銷模式已經(jīng)在很多國(guó)家遭遇了水土不服。

比如在中國(guó)，由于電子商務(wù)仍處于初級(jí)階段，大多數(shù)消費(fèi)者還保持著傳統(tǒng)購(gòu)物習(xí)慣，面對(duì)龐大的三四級(jí)市場(chǎng)，戴爾只能望“市”興嘆。如果只覆蓋一二級(jí)城市市場(chǎng)，在低價(jià)優(yōu)勢(shì)失去后，戴爾公司很可能成為自身商業(yè)模式的“掘墓者”。同時(shí)，原本戴爾獨(dú)有的直銷模式也正被越來越多的廠商所借鑒，戴爾的直銷優(yōu)勢(shì)越來越弱。這些都成為了戴爾發(fā)展的絆腳石。

戴爾公司總裁羅林斯曾經(jīng)表示，在中國(guó)業(yè)務(wù)中，戴爾的首要目標(biāo)是搶占政府部門以及電信、教育等行業(yè)的市場(chǎng)。在進(jìn)入中國(guó)的頭幾年，戴爾借著直銷的低成本運(yùn)作，在中國(guó)市場(chǎng)不斷創(chuàng)下銷售紀(jì)錄，但近兩年來，戴爾在中國(guó)的前進(jìn)步伐明顯遲緩下來。

直銷模式難以拓展更大市場(chǎng)

以前，戴爾在中國(guó)的銷售對(duì)象是大型企業(yè)及政府用戶，當(dāng)這些大客戶被競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益蠶食之后，個(gè)人的消費(fèi)需求就成為PC增長(zhǎng)的主要?jiǎng)恿Α５辽僭诋?dāng)前階段，戴爾的直銷模式對(duì)個(gè)人消費(fèi)者并不適宜。

熟諳中國(guó)市場(chǎng)的柳傳志曾經(jīng)說過：“中國(guó)消費(fèi)者看到實(shí)實(shí)在在的東西才會(huì)購(gòu)買。”在中國(guó)市場(chǎng)，人與人之間溝通所建立起來的信任在商業(yè)活動(dòng)中非常重要，大多數(shù)個(gè)人消費(fèi)者習(xí)慣眼見為實(shí)、一手交錢一手交貨的消費(fèi)方式，對(duì)先付錢、后拿貨方式相當(dāng)陌生。電話和互聯(lián)網(wǎng)銷售使人們失去了見面溝通的信任基礎(chǔ)，給人以冷冰冰、沒有人情味的感覺。很多消費(fèi)者認(rèn)為，從經(jīng)銷商處購(gòu)買戴爾產(chǎn)品反倒更有保證。

即使是那些消費(fèi)觀念超前、愿意直接從戴爾公司訂貨的人，忠誠(chéng)度也非常有限。這部分消費(fèi)者集中在北京、上海、廣州等大城市，多是追求時(shí)尚、喜歡接受新鮮事物的年輕人，對(duì)網(wǎng)上購(gòu)物雖然有一定興趣，但多出于獵奇心理，重復(fù)購(gòu)買可能性并不大。所以，直銷模式難以讓戴爾取得更大發(fā)展。

將目光轉(zhuǎn)向個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)

試水分銷之后，戴爾的核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)會(huì)逐漸褪色么？不會(huì)。戴爾公司多年的輝煌表面上似乎得益于獨(dú)特的純直銷模式，實(shí)際上，其核心競(jìng)爭(zhēng)力是圍繞訂單生產(chǎn)的綜合管理能力，一種被消費(fèi)者所推崇的產(chǎn)品實(shí)用主義。

在中國(guó)建立起分銷渠道后，戴爾的生產(chǎn)模式不會(huì)發(fā)生根本變化，有所變化的僅僅是戴爾與個(gè)人及中小企業(yè)用戶的接觸方式，這實(shí)際上是戴爾市場(chǎng)觀念的一大轉(zhuǎn)變。

這種變化表明，戴爾承認(rèn)消費(fèi)者驗(yàn)貨付款是一種主流的采購(gòu)心理，更表明戴爾承認(rèn)中國(guó)IT市場(chǎng)有其獨(dú)特的差異性，其對(duì)中國(guó)市場(chǎng)明顯的區(qū)域性特征認(rèn)識(shí)更為深刻。

過去，純直銷模式及獨(dú)特的訂單生產(chǎn)流程讓戴爾的成本控制能力無人能及，低價(jià)成為戴爾爭(zhēng)奪市場(chǎng)的有力武器。不過，這種模式的一大弱點(diǎn)是新品換代升級(jí)的節(jié)奏稍顯緩慢。如今，PC及筆記本的個(gè)人消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模越來越大，產(chǎn)品的流行化特征及整合性營(yíng)銷顯得越來越重要。因此，戴爾在中國(guó)試水分銷，也可以解讀為對(duì)過去只重視商用市場(chǎng)的觀念糾錯(cuò)。

直銷與分銷并存挑戰(zhàn)多多

即使試水分銷，戴爾對(duì)政府及壟斷性大企業(yè)仍不會(huì)放棄直銷，對(duì)這類用戶，直銷依然是最有效率的銷售模式。

可以預(yù)見，今后在中國(guó)市場(chǎng)上，戴爾將采用直銷與分銷混合的復(fù)合渠道模式。這種模式本質(zhì)上與聯(lián)想、惠普等主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒有差別，只是聯(lián)想與惠普在分銷模式上已走向了更為深入的區(qū)域分銷。

戴爾面臨的首要挑戰(zhàn)就是人才。在戴爾現(xiàn)有組織架構(gòu)中全都是直銷人才，在進(jìn)行商業(yè)模式轉(zhuǎn)變時(shí)，必須大量引進(jìn)分銷人才。

自邁克·戴爾復(fù)出以來，他就開始網(wǎng)羅分銷人才：從摩托羅拉挖來深諳零售與渠道模式的副總裁負(fù)責(zé)全球消費(fèi)者業(yè)務(wù)，從甲骨文挖來首席市場(chǎng)官來適應(yīng)銷售模式的改變，同時(shí)，還任命全球運(yùn)營(yíng)總裁邁克爾·坎農(nóng)直接負(fù)責(zé)組建發(fā)行和制造新模式。但這只是領(lǐng)導(dǎo)人的準(zhǔn)備，在做模式轉(zhuǎn)變時(shí)，還需要大量人才儲(chǔ)備。

另外，直銷與分銷兩種銷售渠道并存，會(huì)給管理帶來新問題。在渠道多元化后，渠道之間本身就存在競(jìng)爭(zhēng)：不同渠道供應(yīng)的產(chǎn)品型號(hào)不一樣可能會(huì)引起爭(zhēng)議；不同渠道需要采取不同的定價(jià)策略也會(huì)引起不滿；直銷不存在賬期問題，而與分銷商合作則需要加強(qiáng)信用管理。

“以前，戴爾都是在報(bào)紙上做廣告，在網(wǎng)站上推廣，現(xiàn)在進(jìn)入零售領(lǐng)域，貨品陳列對(duì)戴爾來說是營(yíng)銷的第一大挑戰(zhàn)。”一位業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，促銷手段的變革是第二大挑戰(zhàn)。以前的促銷都是通過網(wǎng)上降價(jià)，而現(xiàn)在在零售終端里，戴爾將與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手直接面對(duì)面，這就需要促銷員更有效地促銷。賣場(chǎng)的特點(diǎn)就是靈活，國(guó)美曾經(jīng)一天內(nèi)三四次調(diào)整產(chǎn)品價(jià)格，這與戴爾以前的促銷模式是完全不同的。

進(jìn)入分銷領(lǐng)域面臨諸多麻煩

解決直銷與分銷的矛盾是戴爾迫在眉睫的工作。首先，面對(duì)分銷，戴爾必須要考慮分銷商的利潤(rùn)以及管理問題。由于渠道商代理的產(chǎn)品各不相同，因此，為了自身利益，渠道商之間免不了競(jìng)爭(zhēng)。另一方面，傳統(tǒng)渠道的竄貨、賒賬，戴爾同樣不可避免。這就需要戴爾將分銷商獨(dú)立出來管理，在保證分銷商利潤(rùn)的同時(shí)，提高各渠道之間的信譽(yù)度。

對(duì)渠道的收購(gòu)以及代理招募是戴爾奪回市場(chǎng)份額的最好招數(shù)。優(yōu)秀的組織和代理可以幫助戴爾迅速完成渠道布局，這對(duì)戴爾未來分銷領(lǐng)域的業(yè)績(jī)將有深遠(yuǎn)影響，但同時(shí)帶來的渠道戰(zhàn)爭(zhēng)不可避免。

當(dāng)然，戴爾最終還是要面對(duì)消費(fèi)者。如果消費(fèi)者可以直接在賣場(chǎng)購(gòu)買產(chǎn)品，那網(wǎng)上下單是否還有必要？

即使戴爾沒有涉足分銷領(lǐng)域，消費(fèi)者仍可在賣場(chǎng)買到戴爾的產(chǎn)品，這就是戴爾著名的“灰色渠道”。據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，僅一級(jí)城市，戴爾的“灰色渠道”就有100家以上，二三線市場(chǎng)也有好幾十家，這對(duì)戴爾銷量的提升起到了很大作用。另外，一些經(jīng)銷商通過各種途徑獲得戴爾產(chǎn)品進(jìn)行銷售的行為數(shù)不勝數(shù)。一旦戴爾真正進(jìn)入分銷領(lǐng)域，對(duì)分銷商進(jìn)行統(tǒng)一管理和分級(jí)，就意味著以往這些“灰色渠道”將消失，短期內(nèi)銷售額必然受到影響。