娃哈哈：錯位博弈

邱吉爾曾經說過，“沒有永遠的朋友也沒有永遠的敵人，只有永遠利益?！泵鎸ρ巯抡齺韯輿皼暗倪_能，回想達能與娃哈哈十年合作之路，宗慶后是否對邱吉爾的話有了更深刻的理解？

2007年，中國市場上第一場并購與反并購的“國際影片”正在上演，“電影”主角就是法國達能集團董事長弗蘭克?李布和娃哈哈董事長宗慶后。達能與娃哈哈從合作到反目，中間整整跨越了十年時間。一家是世界領先的飲料集團而另一家則是中國市場領先的飲料集團，當初二者的聯姻曾使不少人為之歡欣雀躍，期待著一樁技術換市場、利潤換管理的跨國婚姻能夠帶給中國飲料行業以新的生機。

但是十年過去之后，兩個曾經彼此寄予厚望的合作伙伴卻反目成仇，一方以法律訴訟為矛，另一方則以民族情結、國家利益為盾，互相毫不留情地進行攻擊對抗，這實在讓人感慨不已。

從暗戰到對決：達能與娃哈哈的十年之癢

1996年，娃哈哈集團陷入經營困境。在百富勤的協助下，娃哈哈進行股權重組，由達能控股的合資公司獨家擁有娃哈哈商標所有權，公司經營大權則仍由創始人宗慶后完全掌控。娃哈哈、法國達能公司、香港百富勤公司共同出資建立的5家公司生產以“娃哈哈”為商標的包括純凈水、八寶粥等在內的產品。娃哈哈持股49%，達能與百富勤合占51%。亞洲金融風暴之后，香港百富勤將股權賣給達能，使達能躍升到51%的控股地位。

很顯然，當時娃哈哈看中的是達能的錢和技術，而且還能獲得外資企業的優惠政策。達能看中的是娃哈哈在國內飲料市場的地位和未來發展潛力，所以雙方一拍即合。

在簽訂合作協議之后，達能提出將“娃哈哈”商標權轉讓給與其合資公司未果后，雙方改簽了一份商標使用合同。其中一款稱“中方將來可以使用(娃哈哈)商標在其他產品的生產和銷售上，而這些產品項目已提交給娃哈哈與其合營企業的董事會進行考慮，”即“提交合資公司董事會考慮”是中方使用娃哈哈商標的前提。也正是這一條款，后來的強行收購風波埋下了伏筆。

合同簽訂后幾年中，娃哈哈集團在西部、革命老區和三峽庫區等地投資了多個相關產業公司，到2006年，這些公司的總資產達56億元，當年利潤10.4億元。

據媒體報道，這些公司之所以沒有引入達能合資是雙方在戰略發展上產生分歧。而幾年后，達能以商標使用合同中娃哈哈集團“不應許可除娃哈哈達能合資公司外的任何其他方使用商標”為由，要求強行收購這幾家公司。因為達能不能容忍的是合資公司2006年銷售額200億元，利潤僅20億元，而非合資公司總資產才56億元，銷售規模也小得多，但利潤高達10.4億元。

計劃不如變化，在巨大的商業利潤面前，再海誓山盟的契約也是不堪一擊的，達能與娃哈哈從合作走向決裂，似乎在多年前就已埋下了種子。

宗氏的博奕策略

在中國商業市場爬摸滾打幾十年的宗慶后，不可能沒有預料到這一天的到來，只是這一天到來的時間太快了，快到超過宗慶后的一切計劃之中。

這一樁外表看似完美的姻緣背后，其實是雙方的同床異夢。達能在與娃哈哈合作之后，又不斷發力，接連收購了娃哈哈最大的競爭對手樂百氏和正廣和，并參股光明和蒙牛集團等公司，大大拓展了其在中國飲料市場的版圖。

為了獲得更多與達能博奕的勢力，宗慶后也先后成立多家與合資業務直接競爭的企業，這些公司使用的是娃哈哈商標，但股東主要是宗慶后本人及妻子和女兒，在股權關系上基本上與合資公司或達能無關。隨著娃哈哈的不斷成長和壯大，其品牌價值大幅提升，雙方矛盾開始升級。

當達能忽然出手，祭出法律的武器向娃哈哈進行威脅利誘時，宗慶后毫不示弱，堅決地給予回應。他同時又知道，如果單純從法律的框架下去與達能對抗，娃哈哈是兇多吉少，所以娃哈哈必須獨辟蹊徑，從新的角度回應達能的挑釁——于是宗慶后舉起了保護民族產業、民族情結的大旗，并廣泛啟動媒體輿論的勢能，從工會、職工代表、銷售代表、經銷商、學者、網民等各種利益相關者連續發表聲明，大有把達能葬送在“人民輿論”的汪洋大海之勢。

雙方博奕策略似乎進入了一種錯位的狀態：一方是堅持以法律、條例的國際準則來行事，另一方則以民族感情、民族利益為盾來回應。這是一種不同文化體系、不同思維模式的博奕戰，而雙方的目的就是爭取更多支持，逼使對方屈服。

而從雙方對決的結果看，宗氏的博奕策略顯然在民間層面贏得了更多支持。這既是由于宗慶后已經成為中國最優秀企業家的代表之一，另一方面也是娃哈哈在長期發展中，品牌已經擁有了堅實的民眾基礎，所以宗慶后祭起民族旗幟后立即贏得了許多民間輿論的支持，在民心爭取上已經略勝一籌——雖然在官方及業界，更多人是以客觀及冷靜的態度看待事件，并沒有輕易為宗氏的民族情結所煽動。

雙虎相爭，雙敗結果？

雙虎相斗，結局如何？娃哈哈和法國達能，都是優秀的企業，中國的消費者需要這樣優秀的企業繼續留在中國，需要娃哈哈這個出色的品牌，也是中國企業優秀代表分。如果雙方的糾紛，最后是兩敗俱傷，甚至導致娃哈哈這個品牌的悄然消亡，這是任何人都不愿意看到的結局。

看著娃哈哈與達能今天的對決，再看看蒙牛與達能的合作，我們不得不佩服蒙牛在這方面的遠見。在與達能合作方面，蒙牛始終堅持兩點原則：第一，蒙牛在與外資合作中始終保持著51%的絕對控股權；第二，達能與蒙牛不會是“娃哈哈式”純粹資本方面的合作，或是普通的代理關系，而是謀求在管理、技術上全方位的合作。蒙牛人士坦承：“資本是沒有感情的，蒙牛和達能都很清楚，雙方不合作就會成為競爭對手。”蒙牛的遠見恰恰是娃哈哈當年的短視與缺陷。

從市場發展的情況看，對于達能與娃哈哈的博奕結果，可能會有三種結局：

可能一之樂百氏版：達能強勢清洗現有管理層，樂百氏的戲劇在娃哈哈中再次上演。宗慶后家族所控股的公司將不能使用娃哈哈商標，其本人及其親信將被迫離開娃哈哈的核心管理團隊，達能另聘職業經理人管理娃哈哈。

可能二之蒙牛版：宗慶后另起爐灶，學習牛根生離開伊利，成立新公司與之對抗。宗慶后此次向達能挑戰時，就公開表示有放棄娃哈哈商標的打算，顯示這種可能性并不小。

可能三之回購版：宗慶后回購達能股權。如果能獲得更大的利益，在當地政府和有關部門的斡旋下，宗慶后出巨資回購達能在公司51%的控股權部分或全部也未必沒有可能。

無論是哪一種結果，從短期來看，雙方的對抗大戰沒有贏家，最終可能導致兩敗俱傷。在媒體和公眾的聚焦下，隨著更多細節的披露，娃哈哈、宗慶后和達能良好的公眾形象均受到了不同程度的損害。

從法律上來說，宗氏是理虧的，因為跨國公司奉行的是對法律的尊重和對契約的執行，這在許多時候恰恰是中國企業的軟肋。國內企業要真正發展壯大，就必須重視法律、契約在并購中的地位與應有作用，濫用民族情結只能顯示自己的氣短與實力欠缺。