天翼圖書：販賣不打折的書

把書當成“知識產品”賣的上海天翼圖書賣書的方式自然與常人不同，不是采用基于價格的低層次銷售手段，而是通過提供專業化咨詢、個性化書單等深度服務筑起一道技術壁壘。

很多人難以想象，如今翰墨飄香的經濟管理類圖書不打折怎么會賣得出去？

在網上輕輕一搜就能找到大書城打折排行榜，里面醒目地寫有經濟管理類圖書“正版低價”的字樣。可是，當你走進上海天翼圖書有限公司（以下簡稱天翼圖書）無論位于上海還是北京的任何一家書店都找不到打折的字樣。為什么天翼圖書會如此與眾不同呢？

面對記者的提問，天翼圖書創始人李月慶卻反問了記者一個問題：“中國改革開放之初，最早開放的是哪個行業？”他不等記者回答就接著說，“是酒店業，經過二十幾年的發展，中國酒店行業的管理水平已趨同于發達國家。在酒店行業之后開放的是制造業，而圖書行業至今也沒有開放，這導致圖書行業管理理念相對其他行業滯后，圖書銷售專業化程度低。在整個圖書產業鏈中，出版社作為制造圖書產品的環節，聚集了來自名牌院校的博士、碩士擔當高級編輯、初級編輯。雖然上游從業人員的文化程度高，并不代表整個鏈條是健康的。因為中游做批發的中間商素質相對低，有些甚至是賣菜的小販轉行過來的，他們賣書就像賣石頭一樣，一堆堆捆綁打折出售。目前，在國內這類中間商有很多。”

身為商務印書館總經理助理、編審的李平與李月慶深有同感：“對于我們做內容的來說，絕大部分出版社還是很專業的，但是，相對于其他行業而言，下游大多數書店，特別是國有書店的營銷做得遠遠不夠，銷售團隊也不專業。”

李月慶感到，經濟管理類圖書用這種簡單粗暴的方式出售，書的價值不會增加，反而大大降低。他心中有了一個念頭，挖掘圖書渠道中的藍海，把自己在其他行業中工作的文化帶到圖書行業來，為圖書渠道吹來一股清新的空氣。就是因為這種單純的想法，李月慶開始走上了一條創業的道路。

找準市場區隔

誰能找到市場上的藍海，誰就有了取勝的先機，再不好的地方都有人賺錢。李月慶就找準了圖書市場上的區隔：選最有價值的書給最需要的經理人。

曾在中歐國際工商學院任高層經理培訓部總監的李月慶深知，最渴求知識的讀者是經理人，他們有成熟的閱讀能力，迫切需要快速獲得、消化知識產品。企業不可能永遠有能力出資送經理人讀MBA和EMBA，而且，這些課程既昂貴，又限定了經理人的時間，經理人不上班或者接不到電話對于企業來講往往會造成巨大的損失。李月慶相信，圖書銷售，特別是為某個公司量身定制的圖書，一定會在那些尋求以廉價方式提高自己能力的經理人中廣受歡迎，這也彌補了商業組織的不足。

2003年，經過深思熟慮之后，李月慶和幾位同事在上海陜西南路一棟不起眼的辦公樓里創辦了天翼圖書。按照李月慶的思路，天翼圖書以經濟管理類圖書為主，跳過中間商，直接從國內和國外出版社獲得已出版或即將出版的圖書信息，按行業進行分類，把圖書產業的中游和下游連在一起，縮短圖書的周轉周期。在西方發達國家，企業經理人的年均圖書閱讀量為20本，而在中國這一數字僅為2本，中國的經理人圖書市場會像雨后春筍一樣越來越大。

在清華大學職業經理人培訓中心教授、北京大學經濟學院企業家研修班客座教授張利看來，天翼圖書的創新和價值在于替讀者做了篩選工作，而且在第一時間對一個季度全球1000多本經濟管理類圖書進行篩選，國內圖書業除了天翼圖書找不出這么快的。

天翼圖書走的是“公司會員制”和“商學院校園書店”并行的策略。商學院是經理人云集的地方，經理人正是天翼圖書的目標客戶群。目前，天翼圖書已開辦了中歐國際工商學院上海書店、北京書店，上海交通大學安泰管理學院書店，長江商學院北京書店，北京惠普商學院書店，北京大學光華管理學院北京書店，上海經濟管理干部學院書店，山東勝利油田高培中心書店等8家書店。對于下一步的擴張，李月慶透露：“天翼圖書的書店未來會在清華大學、復旦大學、浙江大學等名牌高校鋪開。”

天翼圖書的購書渠道分布世界各地，在其書店里，很多引進版的圖書是國內其他書店找不到的。天翼圖書除了幫助企業建立圖書館之外，便是在有名的商學院里建書店，充分利用商學院稀缺的資源。“天翼圖書為很多商學院提供國際同步的教材，這一點很厲害。商學院這個主渠道做好的話，可能將來比個人業務更好做一些。”張利說。

另外，天翼圖書即將在北京京西賓館開設書店，這一次李月慶的如意盤算是：“京西賓館是每年人大、政協會議代表的主要住所，我希望政府機構和政府官員成為天翼圖書的會員。天翼圖書今后的定位將是企業經理人和政府官員。”這一想法并非異想天開，事實上，國務院發展研究中心已經成為天翼圖書的會員。

個性化一站式服務

把書當成“知識產品”賣的李月慶賣書的方式自然與常人不同，不是采用基于價格的低層次銷售手段，而是通過提供專業化咨詢、個性化書單等深度服務筑起一道技術壁壘，所售單本圖書不僅不打折，反而要求顧客必須先取得會員資格──先交錢，再買書，而且要加收相當于圖書價格10%的會員服務費。

據了解，現在每季度全球新出的經濟管理類圖書大約為700~1000本，其中中文譯本為200~300本。由于人們只關注自己有用的東西，經理人快節奏的生活決定他們沒有時間長篇閱讀。李月慶打定主意：“天翼圖書要把這些書壓縮成季度書單和月度書單，并對每一本書做詳細介紹，這將大大節省經理人的閱讀時間。量體裁衣的過程是有成本投入的，所以要向會員收取服務費。”

坐等客戶上門，眼光再好都不行，為了尋找與天翼圖書價值觀一致的客戶，天翼圖書的客戶經理每月主動拜訪20家客戶，了解客戶需求后寫出銷售報告。“天翼圖書的每一個客戶經理都是有一定資歷的企業管理咨詢師，并掌握不少企業資源。曾經有一位客戶經理前去拜訪綠箭口香糖的人力資源總監，了解到綠箭的困惑之后，當晚就做出了一份中英文購書計劃。當這位人力總監將這一計劃上報，公司的外方總經理看過后，當場就簽發了購書預算，成為天翼圖書的會員。”這體現了天翼圖書服務的專業化和個性化。

在沒有與天翼圖書合作以前，國藥控股人力資源部部長何駟驎每年都在為集團全國老總工作會議用書發愁。“那時候，我們都是自己到書店去找去翻，很多時候還找不全。現在天翼圖書就像我們身邊的顧問一樣，上次召開集團全國老總工作會議，突然要求與會的老總人手一本名為《轉型》的書，我們告訴天翼圖書，他們兩三天就把書備好了。”

天翼圖書為每一個企業會員建立了詳細的資料庫，及時跟蹤，掌握其最新的發展動態，不斷分析其發展狀況和弊端，并在適當的時機向會員推薦相關書籍。李月慶舉了一個例子，可以較好地說明其服務的主動性和及時性。印度最大的軟件外包公司WIPRO進入中國，很多人不知道這家公司。天翼圖書的客戶經理知道有一本中文書，內容是WIPRO是如何取得成功的，并建議WIPRO公司的人拿這本書作為拜訪客戶的橋梁，這讓他們喜出望外。

從天翼圖書的會員服務說明中可以清楚地了解到，如果成為天翼圖書的會員，就可以通過電子郵件接收相關圖書信息，或登陸天翼圖書網站查詢月度好書推薦和季度經典推薦；通過手機短信接收簡短的管理知識小貼士；如果有個性化圖書需求，可以直接聯絡客戶經理；隨時享受天翼圖書根據企業及其經理人需求定制的個性化推薦書單和圖書采購、配送一站式服務；享受便捷的電話訂書、短信訂書、網上訂書及天翼圖書商學院校園書店取書服務。

不僅如此，天翼圖書還為會員提供圖書之外的知識增值服務。這項增值服務的代表就是天翼圖書的管理論壇。公司創立4年來，天翼圖書管理論壇已經舉辦了11屆，主講人全部來自國際著名的商學院：2005年9月，他們請來了《藍海戰略》的作者W·錢·金和勒妮·莫博涅，為經理人解讀“價值創新”——這個備受全球關注的管理戰略進入中國，天翼圖書的管理論壇成為重要橋梁；在今年即將舉行的第12屆論壇上，他們選定的主講人是約翰·奈斯比特，這位當年超級暢銷書《大趨勢》的作者將帶著他的新書《定見》親臨上海，為經理人分析未來商業世界的新趨勢。

天翼圖書的會員根據會員卡別的不同，享受不同數量的論壇免費席位。在論壇上，經理人不僅能夠面對面領略管理大師們的真知灼見，也加入到一個高層次的溝通平臺。

“參加這樣高端的管理論壇，是多少圖書折扣都無法比擬的！”李月慶這樣說。

2007年，為了讓客戶享受到更及時、精準和專業的服務，天翼圖書提供了“1+1”服務：客戶同時擁有專職的“客戶經理”+“客戶服務代表”。為什么會有這樣的變化？李月慶解釋說：“原來是一群客戶經理對一群客戶，客戶有事情，今天張姓客戶經理提供服務，明天王姓客戶經理提供服務，容易造成效率低下，客戶的感受也不好。現在我們把客戶做好劃分，每個客戶都有固定的一個客戶經理和一個客戶服務代表，為客戶提供專業的服務，解決客戶的所有圖書問題。這樣一對一的服務方式，將大大提升客戶滿意度。”

因為有了天翼圖書的存在，原本生銹的產業鏈才有了潤滑劑。對此李平頗有體會：“回款對于出版社來講一直是頭疼的問題，某些書店的回款周期相當長。但是，與天翼圖書合作以來，回款及時，反饋市場信息也很專業。圖書行業有一個不好的現象，書店會把不好銷的書退給出版社。這跟書店選書有關系，天翼圖書會選書，不好銷的書就不選，所以不存在退貨問題。同時，天翼圖書能把好書賣得周期更長，不是熱幾個月就不熱了。如果沒有把好書的價值拉高拉長，價值反而衰減了，也是資源的浪費。”

短板之痛

4年的快速發展，天翼圖書模式在圖書細分市場上找到了一片生存空間，市場規模在飛速擴大。“我們希望2007年的銷售收入比2006年翻一番。”李月慶說。

如今，天翼圖書的跨國公司客戶從去年的42.2%上升到今年的54%。“中資企業特性多，行業面孔不一。跨國公司從人力資源管理、匯報體系、生產都比較接近，很少特殊化。”李月慶說。

如何讓物流環節更加順暢是讓李月慶深感頭疼的問題。“天翼圖書的物流是外包的，但是這些物流公司沒有真正意義上的服務概念，老是出問題，這樣我們的代價可就大了。出版社請的物流公司送書給深圳的客戶，為了讓客戶有良好的感覺，我們還要再找一家物流公司，提好書再送過去。我們只能把自己負責的一段做好，整個物流行業的現狀如此，我們只能堅持。”李月慶一臉無奈地說。

目前，天翼圖書的會員仍以預付款方式成為天翼圖書的會員，但要將預付款真正轉化為天翼圖書的銷售收入，還有一個過程，這就需要天翼圖書不斷地吸引會員快速消費。“目前，‘1+1’服務對吸引會員消費很有幫助。此外，我們成立了客戶支持服務部，為客戶提供持續服務。”李月慶說，“這個部門的核心任務就是維護老客戶，不僅賣客戶需要的書，也賣客戶不知道的書，讓他們離不開天翼圖書。”

天翼圖書模式賴以生存的核心是客戶經理的專業能力，因此，擁有穩定的客戶經理團隊對天翼圖書至關重要。“依靠服務和掌控資源是天翼圖書的核心競爭力，但是天翼圖書是智力密集型企業，而非資金密集型企業。資金密集型和勞動密集型企業都可以做大，但智力型企業要做大往往會受制于人。天翼圖書招聘人員時對素質的要求很高，應聘人員不僅能講一口流利的英語，而且還要懂企業。這樣的人不太好找，也不太好留。”張利說。

“在行業內，天翼圖書的毛利率最高，但管理成本也最高。天翼圖書給客戶經理的薪酬是比較有競爭力的底薪，再加上業務提成。”李月慶說，“時機成熟時，我們也考慮以期權激勵的方式留住優秀的客戶經理。”

雖然，天翼圖書的做法曾遭到客戶以及同行的質疑，而且其模式中尚有不盡人意之處，但李月慶堅持下來了，并得到了市場的認可。“我們是追求卓越的組織，每個人都向我們挑戰，指出我們的不足之處，我們才能在模式上不斷改進、提升，這樣我們客戶的利益也會隨之提升。”