奧克斯：艱難的“品牌再造”

長期以來，盈利能力不足，技術(shù)開發(fā)體系不健全，品牌美譽(yù)度低下，導(dǎo)致奧克斯企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，后續(xù)發(fā)展乏力。奧克斯欲品牌轉(zhuǎn)身，就必須徹底放棄“價(jià)格屠夫+過度炒作”的低層次營銷模式，向“技術(shù)競(jìng)爭+品牌競(jìng)爭”的企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型。

奧克斯可以被稱為中國企業(yè)近20年發(fā)展史的“標(biāo)本企業(yè)”。

奧克斯的成長經(jīng)歷，其實(shí)就是一部中國企業(yè)成長史。奧克斯身上具有鮮明的中國企業(yè)共有的特征：知名度高，美譽(yù)度低；曾經(jīng)實(shí)現(xiàn)超常規(guī)發(fā)展，卻缺乏可持續(xù)發(fā)展后勁；企業(yè)根基薄弱，綜合實(shí)力不足；企業(yè)過分依重價(jià)格對(duì)市場(chǎng)的拉動(dòng)，品牌對(duì)企業(yè)發(fā)展的貢獻(xiàn)微乎其微，等等。

目前，奧克斯已進(jìn)入“增長緩滯期”，企業(yè)發(fā)展速度明顯放緩，未來進(jìn)一步發(fā)展的動(dòng)力不足，“品牌升級(jí)”的良好愿望也因?yàn)榉N種原因而難以實(shí)現(xiàn)?？梢哉f，奧克斯已走到一個(gè)節(jié)點(diǎn)上：實(shí)現(xiàn)華麗轉(zhuǎn)身則海闊天空，否則只能繼續(xù)掙扎在困境中難以自拔。

奧克斯面臨的問題是：什么原因?qū)е缕浒l(fā)展后勁不足？其品牌轉(zhuǎn)型之路到底該怎么走？

營銷推廣太多非理性行為

如果我問你：“你心中的奧克斯是一個(gè)什么樣的企業(yè)？”我想，你的第一聯(lián)想一定是“這個(gè)企業(yè)很會(huì)新聞炒作”、“這個(gè)企業(yè)愛發(fā)起價(jià)格戰(zhàn)”。

的確，“炒作”和“價(jià)格戰(zhàn)”正是奧克斯最顯著的兩大企業(yè)特征。

奧克斯一度津津樂道其“三大手筆”：2002年公布《空調(diào)成本白皮書》，2004年?duì)罡嫘畔a(chǎn)業(yè)部，以及后來提出“手機(jī)要當(dāng)白菜賣，價(jià)格不超過1000塊”的口號(hào)。在奧克斯的眼里，這“三大手筆”讓奧克斯出盡了風(fēng)頭。

但是，在營銷研究人士看來，這“三大手筆”恰恰是奧克斯?fàn)I銷史上的三大敗筆。

公布《空調(diào)成本白皮書》，讓奧克斯成為空調(diào)行業(yè)的罪人，同時(shí)為其日后推廣高端產(chǎn)品設(shè)置了障礙。如今，令?yuàn)W克斯深為痛苦的事情，莫過于人們“奧克斯=低端產(chǎn)品”的印象認(rèn)知，這已經(jīng)極大地限制了企業(yè)發(fā)展。這恰恰是奧克斯“自己種下的苦果自己吃”。

狀告信息產(chǎn)業(yè)部，雖然讓奧克斯拿到了期待已久的手機(jī)牌照，卻讓它從此失去了政府政治資源的支持。

而提出“手機(jī)要當(dāng)白菜賣”的怪論，則無異于揮刀自宮，奧克斯把空調(diào)低價(jià)策略的流毒蔓延到了手機(jī)上，自己陷進(jìn)泥潭不說，還把其他手機(jī)企業(yè)拉來當(dāng)墊背的。

奧克斯的品牌意識(shí)很強(qiáng)，這是很多企業(yè)應(yīng)該學(xué)習(xí)的。但是，奧克斯對(duì)新聞營銷的理解顯然存在嚴(yán)重問題。它過于注重知名度，卻忽視了更為重要的美譽(yù)度?？梢钥闯?，奧克斯的許多公關(guān)事件策劃與傳播，缺乏系統(tǒng)而長遠(yuǎn)的思考，較少預(yù)見新聞營銷有可能給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。公布空調(diào)生產(chǎn)成本，提出“手機(jī)要當(dāng)白菜賣”，著實(shí)讓奧克斯出盡了風(fēng)頭。但是，這是什么樣的風(fēng)頭？會(huì)給企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展帶來什么樣的危害？恐怕奧克斯當(dāng)初并沒有想清楚。所以，我們今天看到的奧克斯便是這么一種形象：名氣很大，市場(chǎng)評(píng)價(jià)很低；定位很高，產(chǎn)品價(jià)格很低。

這實(shí)際上是奧克斯的尷尬。

價(jià)格戰(zhàn)可以打，但不可以隨便打

一直以來，奧克斯都試圖扮演中國空調(diào)及手機(jī)既有格局“顛覆者”的角色，希望通過對(duì)舊格局的顛覆，確立自己的江湖地位。

遺憾的是，奧克斯破壞了舊格局，卻未能建立“以我為主”的新格局。

因?yàn)轭l繁掀起價(jià)格戰(zhàn)，奧克斯與長虹、格蘭仕并稱為中國家電業(yè)三大“價(jià)格殺手”。

價(jià)格戰(zhàn)一向被跨國企業(yè)視為低級(jí)競(jìng)爭策略，所以，跨國企業(yè)向來不輕易動(dòng)用價(jià)格武器。國內(nèi)一些有遠(yuǎn)見的企業(yè)，也很少動(dòng)用價(jià)格武器，比如海爾，早在十幾年前就明確提出“反對(duì)價(jià)格戰(zhàn)，提倡價(jià)值戰(zhàn)”。大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)對(duì)價(jià)格戰(zhàn)情有獨(dú)鐘，實(shí)際上是企業(yè)競(jìng)爭力體系不完整、產(chǎn)品力不強(qiáng)的表現(xiàn)。價(jià)格站一向被認(rèn)為是雙刃劍，能殺別人，也容易自傷。

中國老百姓有一個(gè)非常樸素的觀念：一分價(jià)錢一分貨。你的產(chǎn)品賣得便宜，肯定因?yàn)槟愕漠a(chǎn)品不值那么多錢。因此，不斷降價(jià)的結(jié)果是：銷量上去了，美譽(yù)度下來了。長虹通過連年發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)登上了中國“彩電大王”的寶座，但隨之而來的是企業(yè)的盈利每況愈下，品牌形象越來越糟糕。2004年，長虹虧損一度高達(dá)37億元人民幣。格蘭仕的情況也類似，其微波爐的市場(chǎng)占有率最高時(shí)達(dá)到70%，目前約為50%，但是，即使這樣一個(gè)處于壟斷地位的品牌，每臺(tái)微波爐只賺可憐巴巴的5毛錢。為什么格蘭仕把企業(yè)的發(fā)展重心調(diào)整到空調(diào)上來？很大原因就是微波爐已經(jīng)形同雞肋，指望不上了。

一般來說，企業(yè)在發(fā)展初期使用價(jià)格戰(zhàn)，可以迅速擴(kuò)大品牌知名度，提高市場(chǎng)銷量。但是，當(dāng)發(fā)展到一定階段的時(shí)候，企業(yè)就必須拋棄價(jià)格戰(zhàn)策略，全面轉(zhuǎn)向品牌主導(dǎo)戰(zhàn)略，通過塑造企業(yè)品牌形象支持企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展能力。

我們把過度依賴價(jià)格戰(zhàn)的企業(yè)稱之為“營銷拉動(dòng)型企業(yè)”?！盃I銷拉動(dòng)型企業(yè)”的最大特點(diǎn)就是“前期跑得快，后期跟不上”。近幾年來，一些曾經(jīng)在中國市場(chǎng)上叱咤風(fēng)云的企業(yè)紛紛放慢了發(fā)展的腳步，為什么？很大原因就是因?yàn)檫@類企業(yè)基本上屬于“營銷拉動(dòng)型企業(yè)”，發(fā)展后勁不足。與“營銷拉動(dòng)型企業(yè)”相對(duì)應(yīng)的，是“技術(shù)拉動(dòng)型企業(yè)”，這類企業(yè)“前期跑得慢，后期跑得快”，越發(fā)展后勁越足。大多數(shù)跨國公司都屬于這類企業(yè)。華為基本上也屬于“技術(shù)拉動(dòng)型企業(yè)”，這是華為越走越快的原因。遺憾的是，在中國這類企業(yè)太少了！

因此，價(jià)格戰(zhàn)可以打，但不可以隨便打。不能銷售一受阻，企業(yè)就馬上降價(jià)，更不能把寶全押在價(jià)格上。奧克斯的問題就在于，對(duì)價(jià)格戰(zhàn)依賴性太強(qiáng)，操作過于輕率，結(jié)果是“殺敵八百，自傷一千”，得不償失。

有沒有打價(jià)格戰(zhàn)而不傷害品牌形象的辦法？有。在降價(jià)的同時(shí)，企業(yè)千萬別忘了推廣新產(chǎn)品，用新產(chǎn)品、新技術(shù)，對(duì)品牌美譽(yù)度給予積極的提升力，以抵消降價(jià)可能給企業(yè)帶來的負(fù)面影響。奧克斯、長虹、格蘭仕的失誤就在于價(jià)格策略過于單一，未能通過其他有效手段，避免價(jià)格戰(zhàn)給品牌造成的負(fù)面影響。

新聞營銷要適可而止

在人們的印象中，奧克斯不僅喜歡發(fā)動(dòng)價(jià)格戰(zhàn)，而且喜歡制造新聞噱頭。

站在整合傳播的角度看，奧克斯實(shí)施新聞營銷無可厚非。問題在于，奧克斯的新聞營銷已經(jīng)走火入魔，誤入歧途，往往是為傳播而制造事件，為制造事件而傳播。奧克斯頻繁地拋頭露面拋售怪論，讓人疑竇頓生：奧克斯到底是做企業(yè)的，還是做新聞的？

連續(xù)不斷的炒作，最后給人們留下的印象是：“奧克斯是一個(gè)浮躁企業(yè)?！?/p>

因?yàn)樾侣劆I銷過火而致使品牌形象受到傷害的不止奧克斯一家，TCL也算一個(gè)標(biāo)本。

TCL的新聞營銷意識(shí)比奧克斯更強(qiáng)。2004年之前，TCL的新聞營銷做得非常出色，一度為國內(nèi)眾多企業(yè)所效仿。比如，2002年，通過新聞營銷，TCL確立了“中國等離子第一品牌”地位；通過新聞營銷，把陷入困境的樂華彩電矯正成了健康品牌。但是，到了2004年，TCL開始走向極端，不斷地制造新聞，試圖讓新聞傳播替代廣告推廣，結(jié)果造成消費(fèi)者對(duì)TCL新聞傳播的極度不信任：“TCL怎么有那么多新聞？”

顯然，新聞營銷要適可而止。

奧克斯新聞傳播的問題更嚴(yán)重，不僅調(diào)子太高、太離譜，而且其傳播指導(dǎo)思想原本就不正確。發(fā)表《空調(diào)成本白皮書》、狀告信息產(chǎn)業(yè)部、公開宣揚(yáng)“手機(jī)要當(dāng)白菜賣”，讓奧克斯徹底陷入華而不實(shí)的泥潭中難以自拔。

新聞營銷承擔(dān)兩大主體職能：擴(kuò)大品牌影響力，提升品牌美譽(yù)度。二者不可偏廢。奧克斯往往為了傳播而傳播，至于傳播給企業(yè)帶來了什么，它似乎并不在意。所以，我們看到，新聞傳播不僅沒有讓奧克斯當(dāng)上空調(diào)和手機(jī)的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)袖，反而讓其陷入低端品牌的陷阱。這樣的新聞營銷，自然是得不償失的。

品牌再造，需要技術(shù)與產(chǎn)品支持

知名度高，美譽(yù)度低，發(fā)展后勁不足，可能是對(duì)奧克斯企業(yè)現(xiàn)狀最準(zhǔn)確的描述。

實(shí)際上，奧克斯已經(jīng)深深感受到了品牌乏力的痛苦與無奈，因此，自2005年起，奧克斯發(fā)起了“品牌再造”運(yùn)動(dòng)，希望實(shí)現(xiàn)奧克斯品牌的“鳳凰涅槃”。但是，奧克斯要做到這一點(diǎn)，談何容易。

縱覽中外企業(yè)成功案例，我們深感產(chǎn)品和技術(shù)對(duì)于一個(gè)企業(yè)的重要性。和廣告宣傳、售后服務(wù)、渠道建設(shè)、產(chǎn)品售價(jià)等因素相比，產(chǎn)品本身以及隱藏在產(chǎn)品背后的技術(shù)，才是支持一個(gè)企業(yè)建立核心競(jìng)爭力的最重要因素。

正因?yàn)榧夹g(shù)和產(chǎn)品才是制造型企業(yè)的生命線，所以，幾乎所有制造型國際企業(yè)都不遺余力地開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品。像三星，這幾年發(fā)展速度非?？?，很大程度上得益于它架構(gòu)出一個(gè)具有真正創(chuàng)新能力的技術(shù)開發(fā)體系。2000年以來，三星每年的研發(fā)投入不少于50億美元，僅研發(fā)人員就超過了7000人，高級(jí)研究人員比首爾大學(xué)還多，這樣的企業(yè)焉有不勝之理？三星總裁尹鐘龍?jiān)诮邮苊襟w采訪時(shí)說：“對(duì)于目前的三星來說，需要做的事情很多，但是，第一重要、第二重要、第三重要的事情，都是技術(shù)開發(fā)?！蹦馨鸭夹g(shù)開發(fā)提到如此重要的高度，國內(nèi)企業(yè)恐怕沒有幾家。近年來，國內(nèi)企業(yè)紛紛表示要做“中國的三星”，實(shí)際上，這些企業(yè)大多并沒有真正理解三星市場(chǎng)制勝的精髓是什么。

奧克斯“品牌再造”之所以步履艱難，歸根到底還在于其新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)的力度不足。不具備技術(shù)開發(fā)基礎(chǔ)，怎么可能有競(jìng)爭力的產(chǎn)品？沒有競(jìng)爭力的產(chǎn)品，怎么可能有競(jìng)爭力的品牌形象？如此邏輯推理應(yīng)該不難理解。

在品牌轉(zhuǎn)型方面，LG值得奧克斯好好學(xué)習(xí)。實(shí)際上，LG在中國的華麗轉(zhuǎn)身，值得所有中國企業(yè)學(xué)習(xí)。

曾幾何時(shí)，LG被稱為“洋品牌里的土包子”，這對(duì)LG在中國市場(chǎng)的持續(xù)發(fā)展形成極大制約，情況和今天的奧克斯非常相似。2003年年初，LG（中國）高層對(duì)經(jīng)營戰(zhàn)略進(jìn)行調(diào)整，“品牌升級(jí)”戰(zhàn)略隨之出臺(tái)。如今4年過去了，LG在中國的品牌形象得到了極大改善，高端形象日漸清晰起來。

LG是如何實(shí)現(xiàn)品牌再造的呢？

首先，LG徹底告別低價(jià)路線，所有產(chǎn)品一概拒絕“便宜”、“廉價(jià)”，首先從價(jià)格上“回歸”國際品牌行列。此舉逐步消除了消費(fèi)者“LG產(chǎn)品低端”的印象認(rèn)知。

但是，真正讓LG實(shí)現(xiàn)形象升級(jí)的，卻是其持續(xù)不斷地推出新產(chǎn)品。

2003年以后，LG產(chǎn)品創(chuàng)新的力度不斷加大，眾多新產(chǎn)品在第一時(shí)間投放中國市場(chǎng)。比如，2006年整個(gè)手機(jī)市場(chǎng)死水微瀾，LG卻創(chuàng)造性地推出了巧克力手機(jī)，從造型與理念兩個(gè)方面實(shí)現(xiàn)突破，開創(chuàng)了當(dāng)年手機(jī)銷售的奇跡。而豪華雙開門豪華大冰箱的率先上市，則改變了中國消費(fèi)者對(duì)冰箱產(chǎn)品的傳統(tǒng)認(rèn)知，對(duì)LG產(chǎn)品形象的提升功莫大焉。

“堅(jiān)持產(chǎn)品創(chuàng)新”與“拒絕價(jià)格戰(zhàn)”，共同構(gòu)成了LG“品牌升級(jí)”的兩大核心要素。尤其是前者，成為改變LG形象的最重要支持力量。我們很難想象，如果沒有領(lǐng)先的產(chǎn)品，LG的品牌會(huì)有實(shí)質(zhì)性的改變。

奧克斯的最大短板，就在于缺乏新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)能力，這實(shí)際上也是所有中國企業(yè)的短板。因此，奧克斯的“品牌升級(jí)”之所以會(huì)成為空中樓閣，就是因?yàn)槿狈Ξa(chǎn)品與技術(shù)支持。

給奧克斯開藥方

作為“營銷拉動(dòng)型企業(yè)”的典型代表，奧克斯未來的轉(zhuǎn)型之路注定不好走。

長期以來，盈利能力不足，技術(shù)開發(fā)體系不健全，品牌美譽(yù)度低下，導(dǎo)致奧克斯企業(yè)基礎(chǔ)薄弱，后續(xù)發(fā)展乏力。如今，奧克斯已經(jīng)認(rèn)識(shí)到問題結(jié)癥所在，并全面反思、調(diào)整，希望與昨天決裂，開創(chuàng)全新的未來。2006年以來，奧克斯給人的印象是聲音低了很多，這說明奧克斯在積蓄力量，圖謀在沉默中爆發(fā)。這是一件好事。

但是，從實(shí)際效果來看，奧克斯的調(diào)整并不理想，我們并沒有感覺到來自奧克斯的變化。之所以會(huì)這樣，原因是多方面的：首先，奧克斯對(duì)既往戰(zhàn)略的反思不夠深刻，而且，其反思是被動(dòng)的，只是因?yàn)槭袌?chǎng)銷售受阻才被迫尋求調(diào)整，有被逼無奈的味道。實(shí)際上，從奧克斯至今仍然津津樂道于其三大公關(guān)手筆來看，奧克斯的營銷與品牌戰(zhàn)略觀念并沒有發(fā)生根本性的變化。當(dāng)然，奧克斯在產(chǎn)品與技術(shù)上未能取得實(shí)質(zhì)性突破，也是一個(gè)很重要的原因。

因此，奧克斯欲品牌轉(zhuǎn)身，必須從“洗腦”開始，深刻反省既往的營銷觀念，徹底放棄“價(jià)格屠夫+過度炒作”的低層次營銷模式，向“技術(shù)競(jìng)爭+品牌競(jìng)爭”的企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，以觀念大變革帶動(dòng)形象大變革。

其次，必須盡快架構(gòu)基于企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略保障之上的新技術(shù)、新產(chǎn)品開發(fā)體系，從根本上解決產(chǎn)品力不足的問題。很多中國企業(yè)總是幻想走捷徑，通過購買現(xiàn)成的技術(shù)或方案求生存。須記：領(lǐng)先的技術(shù)絕對(duì)是買不來的，要想真正領(lǐng)先，必須獨(dú)立自主搞技術(shù)開發(fā)。當(dāng)然，開發(fā)新技術(shù)、新產(chǎn)品，說起來容易做起來難。但是，惟其不易才彌足珍貴。近年來，中國企業(yè)不斷遭遇技術(shù)壁壘，比如從今年3月1日起，所有向美國出口電視的企業(yè)將繳納高額專利費(fèi)，這導(dǎo)致2007年上半年中國對(duì)美國出口電視的數(shù)量銳減。事實(shí)證明，中國企業(yè)不突破技術(shù)門檻，就不可能成為真正意義上的國際企業(yè)。近幾年來，華為發(fā)展越快，令許多中國企業(yè)羨慕不已。華為能做到這一點(diǎn)，就是因?yàn)樗黄屏恕凹夹g(shù)壁壘”。希望奧克斯學(xué)習(xí)華為“面壁十年圖破壁”的精神，踏踏實(shí)實(shí)地做技術(shù)、做產(chǎn)品，少做嘩眾取寵華而不實(shí)的事。

最后，奧克斯應(yīng)該給自己制定一個(gè)品牌再造的“三年規(guī)劃”，明確每年的工作方向和目標(biāo)，按部就班，步步推進(jìn)，切忌急躁冒進(jìn)。品牌建設(shè)不是一蹴而就的事情，即使LG這樣的國際企業(yè)，其品牌轉(zhuǎn)型也經(jīng)歷了4年之久。

總之，奧克斯品牌再造要“先剎車，后加油”，全面放棄以往所奉行的低層面經(jīng)營策略，向國際企業(yè)經(jīng)營模式轉(zhuǎn)型，唯其如此，方有望成就全新的奧克斯形象。

（本文作者劉步塵為夸父企業(yè)管理咨詢機(jī)構(gòu)首席顧問、著名家電行業(yè)觀察家；卞堃為甲春秋文化傳媒有限公司策劃總監(jiān)）