城市商業銀行的細分營銷

城市商業銀行“市民銀行”的品牌定位和搶占銀行細分市場的營銷策略，讓其在激烈的銀行競爭中找到了一條通向盈利和可持續發展的道路。

最近，南京銀行總部辦公室的電話幾乎被媒體打爆了。自從“城市商業銀行雙雄”南京銀行和寧波銀行于今年7月23日在滬深兩大證交所掛牌以來，一路看漲的勢頭讓它們成為眾多媒體關注的焦點。與此同時，它們的上市也引發了全國各大城市商業銀行間的新一輪角逐：北京、上海等地的銀行步步緊逼，意欲掀起新一輪上市風潮；更多二、三級城市的銀行加強聯合，憑借聯盟之后的力量參與到競爭中；眾多國際金融機構也盯住了中國城市商業銀行這塊肥肉。

在群雄逐鹿的大形勢下，城市商業銀行是通過上市來擴大自身在更大范圍內的知名度？還是走區域性聯合道路，利用地緣優勢，在小范圍內成為行業標桿？抑或結成聯盟之后再上市，以創造更為廣泛的市場效應？

一個銀行群體的誕生

國內城市商業銀行的創立有著特殊的歷史背景。為了彌補城市區域性金融機構的缺失，防范信用社金融風險和支持地方中小私營企業的發展，上個世紀80年代中期，在城市私營、個體經濟蓬勃興起的背景下，城市信用社快速發展。截至1994年年底，全國共有城市信用合作社5200家。但是由于它們大都存在規模小、資金成本高、股權結構不合理、內控體制不健全等問題，經營風險日益凸顯。1995年國務院決定組建城市合作銀行，1997年統一更名為“城市商業銀行”。

城市商業銀行在組建之初曾面臨著諸多問題：一方面，從各家信用社翻牌過來的支行仍然擁有較大的自主權，且對總行制定的各項管理制度有一定的抵觸情緒；另一方面，總行在開展工作中既缺乏權威性，又缺乏雄厚的資金支持。于是，結合其他各項改革措施，在確保平穩過渡的前提下，許多城市商業銀行都進行了營運資金、經營權、風險控制等方面的改革與探索。盡管這一時期對銀行的整改停留在相對初級的經營模式層面，而忽略了對本身品牌的營銷，但資金結構的日益完善與風險的有效防范，仍然為后來城市商業銀行形象的樹立打下了堅實的基礎。

搶占銀行細分市場

早在2004年，針對少數城市商業銀行的區域性擴張行為，中國人民銀行副行長吳曉靈就告誡說：“我奉勸很多商業銀行，做好自己的市場定位，中國不缺全國性的大銀行，不缺跨區域性設分支機構的銀行，缺的是踏踏實實為當地經濟服務的中小銀行。”

吳曉靈還拿農村信用社打比方：1999年以前，農村信用社沒有做好市場定位，老想跟著國有商業銀行走，結果是連年虧損。但是1999年在農村信用社主推面向農戶的小額信貸業務之后，現在全國的農村信用社基本上做到當年不虧損，歷史問題正在逐年消化，因此市場定位是非常重要的。“我覺得，中國現在缺幾千幾萬個踏踏實實為社區服務的中小金融機構。”

城市商業銀行正是這種定位于“服務當地”的中小金融機構。當記者問到銀行哪種業務或服務在當地特別受歡迎時，威海市商業銀行一位不愿具名的劉姓負責人不假思索地回答：“代收費業務！威海老百姓要交納的幾乎所有費用，在我們行的網點都可以交，與工商銀行這類國有商業銀行或者招商銀行那樣的股份制銀行相比，這是我們所具有的巨大優勢。”

廣州市商業銀行的一位負責人也表達了類似的觀點：“我們的定位在于：一、服務地方政府；二、服務當地的廣大市民；三、服務當地的中小企業。而對于四大國有銀行而言，它們更多地是服務大客戶。”

也就是說，幾乎所有的城市商業銀行都在打當地消費者和中小企業這兩張牌。它們的定位很明確，目標也很清晰，雖然隨著規模的日漸壯大，這些銀行也具有了擴張版圖和擴大客戶群的野心，但卻并不盲目。

以威海市商業銀行為例，它是在威海當地5家城市合作銀行基礎上建立起來的山東省境內第三家城市商業銀行（之前有青島與煙臺兩家），并于1997年8月1日掛牌對外營業。同大部分城市商業銀行一樣，威海市商業銀行迄今正好走過了十個春秋。然而與別的城市商業銀行的不同之處在于，威海市商業銀行的主要股東之一是山東省高速公路有限責任公司。“我們的戰略中相當重要的一部分，就是依托山東高速公路有限責任公司的產業鏈來推動業務的發展。”劉先生坦陳。盡管有了強大的龍頭產業作為第一推動力，并且威海市商業銀行早就將分支機構開設到了濟南，成為我國第一家將分支機構開設到省會城市的地方城市商業銀行，但在去年威海市加快金融業發展與創新工作會議上，銀行有關領導依舊表示，該行會繼續堅持“服務地方經濟、服務中小企業、服務城市居民”的市場定位，全力打造“市民銀行”品牌。

就像劉先生介紹的那樣，威海市商業銀行在最近幾年不僅加強了對傳統存貸款業務的鞏固與完善，更是在市民服務、公共事業方面花費了不少心思。例如，威海市商業銀行推出了集繳納移動、聯通、網通、電信等通信費用與水、電、暖、有線電視等公用事業費于一體的“繳費一卡通”項目，該卡甚至還可以繳納車輛養路費、為公交卡充值等，使得威海市居民的日常繳費需求被“一卡打盡”，在當地形成了良好的口碑。

中央財經大學中國銀行業研究中心主任郭田勇認為：“首先，城市商業銀行應繼續注重服務于中小型客戶，中小企業是主要方向。另外，城市居民這個重要群體也應該抓好。而從發展來說，應以中心城市為依托跨區域發展，但特別應注重為地方經濟服務。”

而相比之下，南京銀行、寧波銀行雖已在城市商業銀行中率先上市，但服務當地市民與中小企業的宗旨，以及“市民銀行”的定位卻并未改變。南京銀行副行長周小祺表示，該行自成立以來就始終堅持“市民銀行”的定位，重視個人銀行業務的拓展，以資產業務為導向，目前已擁有了百萬個人客戶資源。經過幾年的發展，該行的個人金融產品日益豐富，產品涵蓋資產、負債、理財、中間業務、銀行卡等領域，共計六十余個品種，可滿足不同客戶的廣泛金融需求，在服務市民的同時逐步形成了“金梅花”品牌的市場競爭優勢。

單打獨斗與聯合出擊

在介紹重慶商業銀行未來的戰略部署時，該行行長甘為民說：“重慶商業銀行的發展空間是巨大的，我們積極實施市政府制定的‘龍蝦三吃’戰略發展規劃，即進行資產重組、引進境外戰略投資者、力爭年內在國內上市。”

看來，南京銀行、寧波銀行的上市僅僅是個開始，而上海、北京、重慶等城市商業銀行無不瞄準了年內上市融資的目標。

甘為民還介紹說：“重慶商業銀行經過10年發展，如今已經到了揚帆起航的時候。目前重慶商業銀行的資產規模迅速擴大，已經超過了420億元，資產質量不斷改善，經營利潤今年上半年已經超過了5億元，連續3年都保持了高速、健康的發展態勢。”

經過10年的風吹雨打，絕大多數城市商業銀行資本充足率低、不良資產率高的狀況都有了很大的改觀。而面對資產規模的不斷擴大，融資上市也就成了一種自然而然的需求。

“上市顯然有利于城市商業銀行的長遠發展。首先，銀行可以通過融資為自身補充資本通過率；其次，上市本身就是一個打造品牌的良好途徑，而借上市之機，進一步完善其本身的公司制，提高透明度，對銀行的發展可以起到很大的推動作用。”郭田勇分析說。

此外，也有一些規模較小的城市商業銀行通過聯合兼并的方式來改變自身規模小、資金少的狀況。通過優化聯合，一方面可以使銀行資源的配置趨向合理化，另一方面也可以實現銀行間的優勢互補，擴大銀行的規模，增強系統的穩定性，從而提高中小城市商業銀行的競爭力及抵御風險的能力。今年年初，江蘇省內的無錫、蘇州、南通、常州等10家城市商業銀行就合并成立了江蘇銀行。

一邊是尋求上市融資，一邊是加快聯盟的步伐，這仿佛成了城市商業銀行做大做強的兩條最優路徑。

零下一度營銷策劃工作室總策劃穆峰認為：“城市商業銀行的發展將會出現兩級分化的趨勢：一方面是一些城市商業銀行借助外資銀行的推力不斷壯大，或根據資源和市場原則與其他城市商業銀行實施兼并重組，布網全國；另一方面則是一些城市商業銀行連本地市場都無法保住，生存都成問題。”而江蘇銀行如果能夠上市，則為更多的城市商業銀行提供了一個值得借鑒的經典案例。

中小銀行更要服務制勝

對于更多未上市的中小城市商業銀行，擴張版圖、擴大影響是一種美好的愿望，但卻也要因地制宜、合乎實際。廣州市商業銀行的那位負責人如此描繪他們的未來路線圖：“所有的城市商業銀行都希望向區域性、全國性發展，這是城市商業銀行的共同目標。但依照銀監會的指導，我們還是會遵循這樣的步驟：第一，先跨出城區，即本身所在的地區，如我行向從化、增城等地區發展；第二，省內跨市，如東莞、深圳等。珠三角是一個經濟相對發達的地區，金融業務很活躍，因此我們也就著這個優勢，在珠三角地區立足、發展。”

而無論選擇怎樣的發展路徑，都必須為客戶提供更優質的“服務”，城市商業銀行服務品牌的優劣，成為它們能否奪取市場的關鍵。

在這一點上，城市商業銀行作為本地銀行、市民銀行既有其優勢也有其劣勢：由于這些銀行是在城市信用社基礎上發展起來的，這就決定了它們熟悉本地市場，因此它們所提供的服務能更好地滿足當地市民的需求；但也正是由于它們是市民銀行，受到地方政府支持的力度較大，長期養尊處優，缺少向外看的眼光，因此導致其業務單一、品種較少，更談不上在服務方面的創新與突破。而今城市商業銀行面臨改革求變的大潮，如果不注重服務質量的提升，而是一味地融資、聯合，前景同樣難以預測。

靈犀行銷咨詢機構首席顧問官沈海中在分析城市商業銀行上市后的營銷策略時也說：“首先，銀行的服務質量越來越重要，城市商業銀行怎樣解決服務問題，是一個關鍵。建議它們直接向國外優秀銀行學習，高起點，高收獲。其次，城市商業銀行在品牌建設方面一定要有自己的特點，做好這一塊，讓市民和企業真正認可，發展才會更順利，品牌價值也會隨之水漲船高。”