東風日產“領先半步”的營銷智慧

和所有的傳奇故事一樣，東風日產4年來的發展歷程無疑有著諸多戲劇性的因素。起伏之間，留給東風日產的是不斷凝聚的企業文化，以及在此基礎上所生發的強勁發展勢頭。而留給行業、留給公眾的，則是一個絕佳的合資企業文化融合的案例。

畢竟，對于一個企業來講，最為關鍵的還是人。而凝聚人的恰恰是文化，可文化又是什么呢？作為一個非常寬泛的概念，給文化下嚴格和精確的定義是一件非常困難的事情。迄今為止，關于“文化”的各種不同的定義至少在200種以上。不過，放到企業的背景下，相對而言，文化就比較容易把握。對于東風日產或者其他曾經有過類似文化沖突問題的合資企業來說，怎樣以一個統一的價值觀來看待問題、解決問題，并在方法論上得到統一，就成為企業成長的先決條件。所幸，東風日產沒有回避文化沖突這個關鍵問題，而是通過溝通化解價值分歧。

從另外一個角度來看，企業面對顧客時，要把他們凝聚在自己的品牌和產品周圍，又何嘗不是以文化作紐帶、靠情感來打動？事實上，消費者洞察是營銷各個環節中最為困難的一個環節，“一千個人眼中有一千個哈姆雷特”，只有了解了消費者的真正需求，才能制定相應的營銷策略。這其中，文化和情感上的溝通也就必不可少。

當“二的三次方計劃”臨近收官之時，東風日產也步入了“后二的三次方計劃”時代。

2007年，對于東風日產乘用車公司（以下簡稱東風日產）的全體員工來講，是一個值得欣喜的年頭。

7月3日，中國乘用車市場2007年上半年度銷量排行榜出爐，東風日產憑借旗下各車型的優異戰績再次創下超速發展的佳話，單月銷量連續2個月蟬聯行業前五名，上半年總銷量達到128168輛，比去年同期增長29％，市場占有率提升至5.88％，累計排名從2006年的第九名躍升至行業第六名。

今年是“二的三次方計劃”的收官之年，也是東風日產成立4周年，年初，東風日產第50萬輛車下線；3月，繼日本、美國、歐洲之后的第四個研發中心在廣州花都落地；4月，定位于中低端市場的驪威上市，并且市場反響喜人，受到消費者追捧，東風日產的產品線也得以補齊；今年下半年，預計還將有兩款新車推出，形成“集團軍”作戰模式，各種車型也都成為利潤增長點。而在今年4月份履新的擅長內部成本控制的總經理大谷俊明和始終專注于中國市場、擅長外部拓展的副總經理任勇的率領下，東風日產提出了2007年的戰略計劃：2007年銷售目標為30萬輛，同比增長48%，一時讓業內側目。

一系列數據都顯示東風日產的工作是卓有成效的。可如果不是熟悉東風日產的人，很難想象得到，就在3年前，東風日產曾經經歷了停產一個半月之痛。

2004年，東風日產的產銷量同比下降了10%，跌出了乘用車市場份額“十強”行列，2.6%的市場份額甚至遜于本土車奇瑞的3.7%。

可也就在短短3年時間里，2005年，東風日產的銷量達15.75萬輛，增幅達160%；2006年超額完成20 萬輛的銷售計劃；2007年再創新高，順利完成了三級跳。

是什么讓東風日產得以華麗轉身。在接受記者采訪時，任勇表示，取得這些成績并不偶然，這是東風日產成立4年來，在產品、技術、營銷、服務、渠道等方面的綜合實力最終體現而形成的速度優勢。

文化再造

廣州市，花都區，風神大道8號。

在中國，有許多以企業名字命名的街道，風神大道只是其中之一。不過，它所對應的已不再是原來的那個風神汽車了。2003年，中國汽車工業史上合作規模最大、層次最深、領域最廣的合資企業東風汽車有限公司成立，東風和日產兩大汽車公司進行了整合，以50∶50的比例打造了擁有167億元人民幣注冊資本的合資項目。而作為其中最重要的組成部分，2003年6月16日，風神大道見證了東風日產的成立。

一邊是背靠東風汽車，曾經創造了“風神神話”的廣州風神汽車公司，當年投產，當年盈利，公司資產超過26倍的超常規發展在現在看來都是一個奇跡。一邊是正全面復興的日系三大汽車生產商之一的日產公司，在中國尋找著機會，蓄勢待發。無論從哪一方面看，這都是一段值得稱道的姻緣。

事實上，中日雙方也都看好這次合作。雙方在合資合同上明確寫定的合資目的是：以先進的技術和管理方法開發、生產、銷售高質量、全系列的商用車和乘用車，滿足各種消費需求，并對股東做出回報，成為具有全球競爭力的汽車制造商。

可是就像所有的合資公司都會面臨的問題一樣，還沒有吃到合資的甜頭，兩種完全不同的企業文化和做事風格就讓東風日產吃足了合資不合心的苦頭。

50∶50的股權比例本是因為汽車行業的特殊性所設，可現在卻使得雙方擁有了同等的決策權、管理權和話語權，勢均力敵，互不相讓。結果是在研發、生產上有優勢的日方管理人員去管營銷，而熟悉本土市場、素有營銷專家之稱的任勇卻分管了生產，合資所特有的優勢互補變成了自揭其短，各自的長處被抹殺殆盡。

另外，“東風和日產有兩種截然不同的成功模式，大家都基于過去成功的經驗，也希望延續這種成功經驗，走到一起后，就出現交叉，大家很難在同一立場上看待問題，在做事情上有很大的差異”。日方追求計劃的嚴密性和執行力的文化，與風神快速、靈活、創新的文化難以融合。事實上，“中國市場現在是全球競爭最為激烈的汽車市場，世界上也沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端；市場成長非常迅速，產品檔次差別又很大，同時又是個消費者不很成熟的市場，很多人買車不太理性，因而市場的不確定性很強，商品的變化，價格的變化，比一般成熟市場要復雜得多。中國市場這些與眾不同之處，就使企業對效率的追求、對商品的推出速度、對價格的運用都和成熟市場不一樣。”如果企業依然嚴格按照營銷計劃去執行，決策速度和反應速度都將滯后于市場需求，就會在競爭中處于被動。“同一件事情需要在不同的會議上向不同的人解釋，根本無法把握瞬息萬變的市場。”任勇說。

還有外部因素，2004年，中國車市進入寒冬，增速放緩，價格戰爆發，東風日產的日子一下子難過了。

好在痛定思痛，低迷的市場表現讓東風日產的管理者明白：產品、技術、資本，甚至人才的優勢，并不能保證合資企業的必然成功，惟有文化再造，才能賦予這個團隊以力量、神韻、搏擊市場決勝千里的浩然之氣。而文化再造落地后的成果就是被稱為“東風日產基本法”的長達1.8萬字的《東風日產共同行動綱領》。

寫在《東風日產共同行動綱領》前言里的這段話成為東風和日產深入、細致溝通和交流的注腳：“《東風日產共同行動綱領》包括了核心的理念、價值觀、組織治理的基本原則，價值鏈的各個板塊；以及在商品研發、采購、制作、營銷等層面是如何貫徹行動綱領的，將理念文化如何變成制度文化和行為文化，進行了明確的規定。從而有效地把東風、日產的優秀文化進行有機融合，形成了團隊的一個信念、一種聲音和一個目標。”

文化再造變成了“超越文化，融合文化”。任勇說：“為了能夠營造一個非常好的合作氛圍，首先我們提出了超越文化和融合文化的理念，超越文化就是沖出文化的理念，要審視本土文化和外來文化的融合，要理性地面對文化差異，將文化差異作為資源，求同存異，優勢互補，我們希望最終形成的東西，是東風日產全體員工的價值立場和整體員工的心理契約。同時，我們提出了幾個基本原則，總的原則是二元論，我們必須服務于東風日產的整體利益，核心點就是要堅持合資公司的利益最大化。”

文化再造的效應是巨大的。就像某位分析人士所言，研究東風日產文化整合的案例，其背后炫目的銷售成績單，只是這個過程的必然結果。

文化營銷，情感營銷

依然是文化。

在提到東風日產的產品文化時，東風日產市場銷售總部副總部長陳斌波告訴記者：“現在，在激烈的市場競爭環境中，單純的售賣已經沒有多少附加價值了，就像那句老話講的，一流的企業賣文化。東風日產也將自己定位為以最具價值的汽車產品和服務為顧客提供豐富的人性化的移動生活體驗，用一句話來講就是：人因車而改變生活。”

在東風日產的文化墻上，可以看到“人。車。生活；ENRICH PEOPLE′S LIFE”的字眼。陳斌波介紹說，這是東風日產最核心的產品文化：“所有的文化營銷、情感營銷都是圍繞著這個基本理念在做，事實上，這個理念中間本身就包括情感的因素。”

文化營銷、情感營銷是東風日產能夠取得良好銷售業績的一個不可忽視的原因。東風日產認為，“感人心者，莫先乎情”。對任何汽車產品而言，技術、品質、價格是決定其銷售的因素，但不是核心因素。核心因素是廠商能傾聽、捕捉消費者心聲，并以有效手段滿足消費者需求，進而形成品牌美譽度。而文化營銷與情感營銷都是能夠有效促使消費者產生長期的認同感與依賴感的有效手段。

“我們在市場運作中不斷積累這種理念，積極地從關注人的角度去塑造產品。比如像座椅、車內室氛圍的營造等都是家庭化的，因為對于有車一族來說，可能坐在車上比坐在自己家里的沙發上的時間還要長。總之，我們的營銷線條是非常清晰的。”陳斌波說。

相對于汽車行業的“饑餓營銷”來講，情感營銷是反其道而行之，并且在行業內方興未艾。東風日產一貫擅長文化營銷、情感營銷。無論是天籟上市時在長城腳下公社舉辦的“圓。天籟境界”音樂晚會、TIIDA牽手《無極》，還是“帕瓦羅蒂幫著東風日產賣車”，抑或是銷售精英大賽，以及啟動大型綠化公益行動“天籟綠洲”計劃，等等，都是以文化、情感為主線。“我們強調自己賣的不是簡單的車，而是一種生活方式，會強調生活的品位。”

以2006年6月開始的東風日產“TIIDA歡樂嘉年華”顧客試駕體驗系列活動為例，通過舉辦貼心關愛系列活動，讓更多的消費者體驗到東風日產為消費者帶來的更多姿彩與滋味。活動的主題“生活滋味，自在TIIDA”不僅僅是簡單意義上的活動口號，更是東風日產倡導的“人。車。生活”企業理念的延伸：從消費者的情感需求出發，在為客戶提供買車用車貼心服務的同時展示品牌內涵，大大拉近了車與消費者生活的距離。

只有了解客戶的真正需求，才能制定相應的營銷對策。東風日產表示，通過今年上半年的“巔峰對話”、“安全萬里行”、“助學接力希望行”、“東風日產4周年”等系列文化、情感營銷行動，提升了東風日產的品牌形象與消費者的品牌和產品認可度之后，接下來還將繼續加大在這方面的投入，更深入地研究消費者的心理，開展更多的市場推廣活動。

永遠領先半步

“兩個合作伙伴在互相學習的基礎上，使銷量在過去的基礎上翻一番，利潤率維持在兩位數。”“二的三次方計劃”臨近收官，東風日產也步入了“后二的三次方”時代。

“銷售網絡應該如何建立，在目前網絡銷售的基礎上，應該怎樣隨著市場的變化做出相應的調整，這是我們考慮的題目，也是2008～2010年三年規劃中五個突破性課題中的一個。”陳斌波表示，產品線延長之后，怎樣保持銷量均衡就是一個必須解決的課題。雖然現在的分網銷售模式比較流行，但是，分網銷售只能說做了一個有益的探索，目前對其做出優劣判斷還為時過早。“分網銷售會帶來客戶識別的問題，在一個快速發展的市場上，分網銷售只能解決一部分問題，但是隨之而來地就會出現新問題。分網銷售需要更多的市場條件與之相匹配，需要構建成熟的產品系，能夠有足夠的產品系為經銷商帶來充分的市場運作空間。”東風日產考慮的問題是，產品的客戶層面不一，國內消費需求差異較大，區域差異也大，不適宜一刀切，應該在管理和客戶應對上做更完善的基礎性工作，提升經營品質和管理水準。“分成幾個網絡都好，但是這樣成本無疑會增加，自己能否支撐這種成本？現在有的廠家在逐漸減少網絡，合并網絡就是這個原因。”陳斌波說。

中國市場是一個競爭極其激烈的市場，每家企業應對市場的策略都不一樣，現在比較多的企業采取了上量、上規模的做法來降低成本，以吸引更多的消費者。而且國內消費者對價格的敏感度也很強，企業在營銷這一塊也降價成風。但東風日產卻堅持走“技術至上”的路子，追求經營質量，要求利潤率而不是單純的市場占有率。然而這一次，東風日產卻提出了2007年實現30萬輛的銷售目標，同比增長將近50%，這一目標是否太超前了呢？

面對質疑，陳斌波解釋說，雖然市場上有像保時捷那樣面向細分市場、做細分市場的絕對領導者的品牌，它們只要很少的量，但是對于東風日產而言，沒有量就沒有市場占有率，就不能獲得相應的影響力和消費者認知度，所以東風日產今年才提出“上量”。“市場一定有那么一個時候是增長放量的，而如果在快速增長的情況下都不能占定座次的話，就沒有機會了。而且有了消費者的量，才會有口碑傳播，才能形成自己的特色。東風日產在產品品質上達到日產的全球標桿水平，所以只要量上去了，服務品質、服務質量也能上去。”陳斌波說，“我們一直說企業是一個價值的創造者，要向消費者貢獻價值，在給消費者提供價值的同時，自己也能夠有一個合理的利潤回報，企業才能有發展的權利和再創造的能力。企業沒有利潤，就沒有能力為顧客提供長期的良好服務，也就沒辦法進行價值的再創造和后期發展。做不能創造價值的事情，是對社會資源的嚴重浪費。”

“在企業的快速成長時期，要做到兩者兼顧很難，但是應該尋求平衡。”陳斌波說，“30萬輛的銷售目標有挑戰，但不是沒有機會。”

全球汽車行業有一個共識：“銷售看豐田，技術看日產。”延續了日產“技術至上”理念的東風日產保持了“技術領先”的特色，可要保持強勁的發展勢頭，東風日產必須“永遠領先半步”。任勇說：“領先一步不行，不領先更不行，只有領先半步才是最適合中國市場的。世界上沒有哪個市場像中國市場這么活躍，這么變化多端，市場成長非常迅速，產品檔次差別又很大，同時又是個消費者不很成熟的市場，很多人買車還不是十分理性，因而市場的不確定性很強，商品的變化，價格的變化，比一般成熟市場要復雜得多。要在市場上取得優勢，勢必要超前于市場，但是同時又不能超前那么多，如果超前太多，市場不成熟，商家就要為培育市場付出太大的代價，神龍是國內第一個推出兩廂車的，可是因為認知上的差異，當時的消費者質疑說‘兩廂車叫車嗎’？所以市場推廣很辛苦。而等到市場成熟的時候，果實不可能是一人獨享，而是大家一起分吃。如果要等待市場已經成熟再進入的話，就已經失去了市場的先機。”