建造者

馮興亞 于欣烈

豐田在中國創造銷售奇跡的幕后推手。

2004年，當馮興亞從典型的北方城市鄭州來到溫暖濕潤的廣州時，很多朋友并不認同他的選擇。馮放棄了鄭州日產汽車有限公司副總經理的職位，來到廣州豐田汽車有限公司擔任一名副部長。盡管后者的公司投資規模的確要比鄭州日產大許多，但當時中國汽車市場的競爭已十分激烈，而這家剛剛成立的合資汽車公司甚至連廠房尚未修建起來，前途未卜。

相比之下，馮興亞已經在鄭州日產證明了自己銷售的才能。他上任時公司年虧損高達7、8千萬人民幣，離職時其利潤已超過3億元，在皮卡市場的份額甚至超過50％。馮在這里工作了6年之久，看起來“仕途”光明。

但在業務領域只聚焦于皮卡和SUV車型的鄭州日產，馮興亞有了一種嶄新的渴望：進入轎車這個規模更大的平臺來試探自己的能力空間。這讓馮興亞欣然接受廣州豐田銷售部副部長的職位，與擔任部長的豐田派駐人員江積哲共同擔負起銷售職責。

在一家新建的合資公司，馮興亞能否順利度過磨合期并迅速將潛能發揮出來?其時，廣州豐田的首要任務便是借助在北美市場成績卓越的凱美瑞啟動中國市場。但問題在于，由于中國市場變化無常，特點多元，凱美瑞很可能水土不服。況且，在它所屬的中高級轎車市場，廣州本田雅閣和上海大眾帕薩特領馭等強勢對手已確立了相當的品牌知名度。勁敵當前，馮意識到，凱美瑞需要以差異化的亮相方式激活市場。

此前，廣本雅閣的成功證明了滾動發展模式的有效，但馮認為，該模式并不適合同城的廣州豐田。對凱美瑞來說，迅速描摹一個強勢、高端并深入人心的品牌形象更為重要。

經過2005年一年和2006年上半年忙碌的精心策劃，馮和他的團隊決定，首先發動一場沒有“武器”的戰爭。在凱美瑞上市之前半年，廣州豐田已選定100多家經銷商，并召開了4次不同主題的全體經銷商大會。在具體產品缺席的情況下，渠道的價值觀卻率先得以統一，參會的經銷商大都認為，這是一種很實用的“哲學”教育。

觀念先行的熱身式營銷，使凱美瑞的品牌形象在一定范圍內獲得了扎實的基礎。而在公眾層面，上市之前的包機宣傳、媒體宣傳，又將凱美瑞的知名度大面積輻射開來。

盡管一連串“空手道”達到預期效果，馮的團隊卻并未駐足。隨著凱美瑞于去年6月正式上市，新一輪品牌攻勢再度展開，此番重點是其全新工廠的先進程度、專賣店中配套的尊貴服務和先進的e-CRB服務系統，這些做法只有一個目的——塑造高品質的品牌形象。結果?凱美瑞上市半年便達到6萬輛的銷量。

勝利在持續。根據全國乘用車信息聯席會的數據，今年8月，凱美瑞轎車銷量單月突破1.3萬輛，至此，它已連續9個月成為中高級轎車的月銷量冠軍。預計今年全年銷量還將會超過16萬輛。

事實上，16歲考上西安交大工業管理工程專業的馮興亞早已習慣快速上升的職業生涯：畢業兩年半，便被鄭州市委組織部確定為年輕后備干部；1995年即被調任至鄭州海燕搪瓷股份公司擔任副董事長兼總經理；當他成為鄭州日產銷售副總經理時，只有29歲。在中國汽車業內，有如此快的上升速度的高層管理者相當少見。今年年初，他又升任為廣州豐田副總經理。這位頭發微卷、帶一副寬邊眼鏡、皮膚黝黑的年輕人自信地告訴《環球企業家》：“我干什么工作相信自己都能夠做好。”

夏偉中 汪若菡

五年內，他為西門子中國創造了上億的銷售額。

夏偉中是跨國公司中那種被安排在哪里都能做出業績來的“典型”員工。這一點，在西門子中國沒有人懷疑。他是公司自動化與驅動集團在其下屬的業務部門中任命的最年輕的副總經理，也是公司選定的TOP Talent之一(5年內在目前的管理職位上有潛力連升2級的人)。

在自動化系統部做部門經理的5年內，夏偉中和同事把這個原本只有7個人的部門的銷售量從幾千萬人民幣提高到幾千萬歐元。夏認為自己趕上了西門子從2000年開始轉型后帶來的機遇。在這里，他由偏向技術和產品的銷售工程師，成長為一個管理者。這為他后來成為低壓建筑電氣戰略發展部的總經理做好了準備。在新崗位上，他和同事們為西門子在低壓配電設備市場做好了戰略規劃，也成功說服了德國高層們，把一向設在德國的低壓配電設備產品研發中心第一次移到了中國。而現在夏更多地為集團長期戰略和中國的位置據理力爭——這是一個職業經理人道路上的又—個躍進。

溫躍忠 程亞婷

業務重組后，通用電氣在華下一桶金的挖掘者。

9年前，當溫躍忠以管理培訓生身份進人通用電氣能源集團時，他面前似乎就已經擺好了一條精心規劃的職業之路：只要在每個階段達到規定要求，前三份工作早已經基本確定，如果順利完成整個培訓，溫將成為GE的高級管理人員。如今，當初作為GE亞洲領導能力培養計劃一份子的溫躍忠已經成為GE在華最年輕的集團總裁，同時也是這家跨國公司中最出色的本土職業經理人之一。

盡管到目前為止，跨國公司在中國已經有了二十多年的經營歷史，但像溫躍忠這樣具有本土文化背景，同時深刻理解西方企業管理方式的人才仍然極為“搶手”。即便是在跨國公司很多條件誘人的管理培訓生項目中，也并非所有人都能完成最初的規劃，而溫躍忠的經歷幾乎可以視作是一個堪稱完美的樣板。

溫躍忠漫長的“學徒期”開始于銷售工作，作為整個培訓計劃的一部分，他在GE的第二年即被派往美國總部出任商務經理。事實上，在溫看來，每一次工作的變遷都是自己“拾遺補缺”的過程。在美國總部工作，使他有機會接觸全球項目，了解總部的運作方式并建立良好的人脈關系。

2000年年初，轉往日本擔任內部審計工作的溫躍忠趁機學習了財務管理知識，而當再次回國出任能源產品中國區銷售主管的時候，溫躍忠已經能夠獨當一面。正是在此期間，他才真正遭遇了職業生涯中最艱難的時刻，在一項超過10億美元的燃氣輪機打捆招標項目中，溫躍忠作為談判的主要負責人，每天除了要同談判對手周旋外，還要和能源集團的全球總裁通上半個小時的電話，匯報當日進展。經過18個月的努力后，GE能源最終收獲的一攬子協議包含了9億美元的合同、2家合資企業、3個合作伙伴以及5項技術轉讓——而其所采取的合作模式是此前GE在華的經營歷史上從來沒有過的。2006年，溫躍忠成為GE能源集團中國區總裁，而這已經是他在公司內的第七份工作。

實際上，在GE將塑料業務整體出售后，能源已經成為其在中國新的增長點之一。9月24日，GE同武漢鋼鐵公司簽署了戰略合作協議，GE能源業務部將向武鋼提供兩套9E燃氣蒸汽聯合循環發電設備，這也是到目前為止GE在中國規模最大的高爐煤氣聯合循環發電項目。而此前的一周，溫躍忠則忙于在山西的首屆煤博會上大力宣講公司的煤化工技術，并同當地企業簽訂了幾個合作協議。盡管作為周期很長的生意，能源業務的很多成果要在幾年后才能顯現出來，但溫躍忠堅信，“信譽以及強大的執行力是推進GE能源發展的兩大動力”，為此，拉里·博西迪和拉姆·查蘭的《執行》一直是他的枕邊書。

丁志忠 仇 勇

中國新一代民營企業家開始躍上前臺。

僅用半年時間，丁志忠就相當于再造了1個安踏。9月12日，登陸香港資本市場僅2個多月的安踏體育用品公司捧出今年上半年財報，其銷售收入達14.98億元人民幣，而整個2006年只錄得12.50億元。其中安踏自有品牌銷售就同比增長了192.9％。

誰會想到呢?當年這位曾經在父親的鞋廠里做“學徒”的丁志忠，如今已經是中國本土第三大體育用品制造和零售商。現在，他還是NBA球星的贊助“金主”——姚明的隊友史蒂夫·弗朗西斯(Steve Francis)和路易斯·斯科拉(Luis Soola)剛剛成了安踏運動鞋的代言人。過去，這些驕傲的籃球小子們只青睞耐克或者阿迪達斯這樣的品牌。

不難從丁的身上和其公司內部發現這些變化的基因。他勇敢地沖破家族企業的樊籬成功上市，將這家晉江企業帶向一個未知的新世界；他大膽任用來自跨國公司的優秀職業經理人，還不惜重金請眾多的專業咨詢機構來為其打造完美的內部流程；他保持著民營企業家天生的商業直覺，卻又不斷強調現代管理學所主張的系統性和規范性。

在某種程度上，丁所代表的新一代民營企業家的登場很可能正預示著中國商業界的一個重要變化：他們沒有“財富原罪”，且善于站在全球經濟的版圖前思考未來，并已接受過自由市場經濟的洗禮。他們的成功模式，更能夠激發后來者的效仿。

夏治冰 于欣烈

這位曾經的數豆者在兩年之內使比亞迪汽車“絕處逢生”。

夏治冰或許會認為自己的比亞迪經歷是由諸多“意外”構成的。2003年，夏仍是比亞迪公司董事長王傳福進入汽車業最固執的反對者之一。在那個凌晨的三人會議上，財務總監和夏治冰堅持認為收購秦川汽車風險過大。

然而，“保守”的夏治冰沒想到，第二天簽約后，他竟成為比亞迪派駐秦川三名管理者之一。而且，王傳福并未挖來業內營銷高手，扭轉頹勢的重任落在了夏治冰身上。

他職業生涯中最為痛苦的經歷就此開始。由于缺乏經驗、產品乏力等原因，福萊爾微型轎車銷量徘徊不前。夏每天都要抽掉三包香煙，甚至不敢接聽王傳福的來電。

2004年，比亞迪整個營銷體系遭遇沉重打擊。數百名經銷商看到其自主研發的第一款新車型時，臉色如同陰雨天氣。比亞迪進人汽車業兩年未有新車上市，一批經銷商當即離開。不過，在轉型過程中，夏治冰“絕處逢生”的能力被意外挖掘出來。1998年，他從北大光華管理學院畢業后加入比亞迪時，該公司鋰電池事業部剛成立，且鋰電池關鍵技術一直被日本公司所壟斷。經過技術上的艱苦打拼，比亞迪最終竄升為全球第二大電池制造商。親歷之后，置死地而后生所需的韌性滲入夏的工作風格之中。

夏演練著書本上的各式營銷戰略。漸漸地，比亞迪在汽車業的品牌形象和競爭環境在他腦海中清晰起來。他曾選擇從哈爾濱一路駕車到深圳，這讓他深切了解到真正的中國市場。“我就像一個不會游泳的人直接被扔到了深水區，用求生的動力來學習、工作。”他說。

比亞迪第一款自主研發車型F3在2005年9月上市，截至今年6月，F3產銷量已達10萬輛，并連續數月單月銷量突破1萬輛。兩年蛻變后，夏治冰，這位曾經的“數豆者”已成為中國汽車業又一個可怕的盈利高手。

任匯川 李 碩

這位“局內人”正將產險業務打造成整個平安集團穩定的利潤奶牛。

在堪稱擁有中國金融業最國際化領導團隊的平安集團，任匯川可以算作是絕對的“嫡系”將領。1992年畢業后便加入平安的他最初只是財險深圳分公司業務部的一名普通員工，十年后，表現優異的他被提升為副總經理。2004年調入平安集團任總經理助理兼財務總監后，任親身經歷了平安的一系列重要轉折：搭建了財務內控管理平臺，實現優化資源配置和成本集中管控；在香港及內地資本市場上市；成功收購深圳市商業銀行。今年5月，任重新回歸財險公司，成為平安集團迄今最年輕的本土高層管理人員。

作為平安新生代高管中的領軍人物，任有著比老一代平安本土高管們更為國際化的特征。早在1998年，入職不過六年的他便得以參與麥肯錫為平安提供的咨詢項目中，參與了整個財險的組織架構設計、流程再造、客戶群分類、銷售體制等一系列改革方案的制訂和執行。

如今，他手上執掌的是一家總注冊資本達30億元人民幣，在國內位列前三的財險公司。任的新計劃之一是實現產、壽險的交叉銷售，利用遍布全國的壽險網絡銷售車險、家庭財產險等個人財險產品。這還并非任的全部野心，他希望平安財險能夠成為整個平安集團一個穩定的利潤提供者。

楊文俊 程亞婷

這位飽受爭議的“內定總裁”在履新一年后拿出了漂亮的成績單。

今年4月舉行的博螯亞洲論壇，乃楊文俊于2006年2月正式接任蒙牛乳業總裁之后的第一次重大亮相。在一群操著熟練英文、語調嚴肅的與會者當中，他的發言總能為論壇帶來活躍氣氛。以致于這位言必談牛奶的人被大家稱之為“牛奶先生”。

楊自從21歲投身乳業至今，從未離開過牛奶這個行業。他29歲就當上了伊利液態奶事業部總經理，這在當時排資論輩、保守的內蒙古來說是一件破天荒的事。1999年，他和與伊利決裂的牛根生一起從無到有地創建了蒙牛乳業。創立之初，楊文俊提出了“承包經營”這樣一種OEM方式，租用別人的工廠，由蒙牛派出人才、技術和品牌等，一下子盤活了7.8億元資產，使得蒙牛渡過了初創期奶源和設備不足的難關。

去年2月，他從蒙牛長達6個月的全球選秀中脫穎而出，成為了蒙牛的第二任總裁。面對“總裁內定”的外界猜測，楊文俊低調履新。但他從不避諱談論和董事長牛根生之間的關系，兩個人一起共事配合的時間已近20年。牛根生甘愿自己吃虧、做事從不半途而廢的態度讓楊敬重不已。讓蒙牛員工津津樂道的是，兩人有時還會在員工婚禮當日親自擔任司機。在楊文俊的心目中，蒙牛大的格局已然確定，不會有更改——牛根生是董事長，但凡涉及蒙牛的重大決策他都會和牛細致溝通。

牛根生也竭力為這位接班人創造舞臺。蒙牛是今年博鰲亞洲論壇的官方合作伙伴，本來牛根生打算和他同時出席博鰲論壇，但后來考慮到這是楊第一次在如此高規格的論壇上公開露面，開幕前夕牛卻取消了行程。

楊不負重望。上任一個月后，蒙牛意在爭奪高端牛奶市場的特侖蘇OMP牛奶全面上市。今年9月，蒙牛乳業中期業績報告顯示，上半年營業收入首次超過百億元，達100.212億元，同比增長32.8％，躍居國內同行首位。根據AC尼爾森今年6月份的調查數據，蒙牛在全國液態奶市場(不包括乳飲料和酸奶)取得35.1％的市場份額(以銷量計)，與去年底相比提升了1.8個百分點。

在楊文俊看來，蒙牛的發展和創新是被逼出來的。1999年，蒙牛在全球乳業公司里還排在第1116位，如果不創新，蒙牛可能永遠都是1116位。“我現在的時間是這么分配的：1/3在企業事務，1/3在研究行業，另外1/3比較輕松，可以花心思考慮公司方向的突破。”這位牛奶先生告訴《環球企業家》。