綠色信使

彼得·巴克(Peter Bakker)看起來勁頭十足。自從2001年成為全球快遞巨頭TNT的CEO以來，這位46歲的荷蘭人忙碌非凡：他在全球范圍內發起了幾十起的并購，但叉在去年賣掉了公司的物流業務；他還改變了公司的一項策略，從贊助高爾夫比賽轉而和聯合國糧食計劃署合作推廣一項名為“感動世界(Moving the World)”的項目，幫助貧困地區的人們抗擊饑餓。后—個舉動為他贏得廣泛的贊揚。

不過，在2年前紐約的一個周末會議上，這位被譽為全球新一代商業領袖代表的CE0卻遇到了一點小小的尷尬。在演講結束后，有人走過來問他：“你了解全球變暖嗎?”

在此之前，他還從未認真想過這個話題。回到TNT的荷蘭總部后，他開始專門了解氣候變化的相關資訊，向科學家請教，還鼓勵周圍的人提出問題。他提出公司新的鼓勵環保用車的政策，并身體力行把自己的保時捷換成了豐田汽車公司生產的環保型轎車普銳斯(PRIUS)。很多人對此表示猶疑，但無論如何，大家知道，巴克這次是動真格的了。

今年8月30目，他拿出了一套完整的二氧化碳減排計劃：“Planet Me(心系我星)”，決意要把TNT打造成一家綠色公司。這不僅涉及TNT目前擁有的44架貨運飛機、2.34萬輛運輸!卡車和遍及全球63多個國家的分支機構，而且還包括16萬名TNT員工的家庭，以及它的龐大的供應商鏈條。在全球范圍內，這是為數不多的一項創新：一家公司以綠色為使命重塑自己的商業模式。“它的意義遠遠超出了了一些公司的管理層聽發明的這類‘小游戲’。”阿姆斯特丹自由大學環境科學教授皮爾·凡林格(Pier Vellinga)評價說。

“TNT將致力十成為世界上首家二氧化碳零排放的快遞與郵政服務公司。”巴克對《環球企業家》說，“我相信十年后，我們會因為這個項目而成為比競爭對手更好的公司。”

總動員

可能沒有哪位CEO會像彼得·巴克這樣“不務正業”。他總是在公司內外頻繁地宣講全球變暖問題，并積極與聯合國環境署結成伙伴關系，還專門組織了一個25人的“特別小組”，監管整個公司的減排情況。甚至有人開玩笑地問他，他現在到底是首席執行官，還是首席環境官?

整個運輸行業的碳排放雖占全球的18％，對巴克來說，他希望TNT不再是“問題”的一部分，而要成為“解決方案”的一部分。很少有公司像TNT這樣，在發布其全年財報的同一天亦公布其社會責任報告。因為，“我們在談財務收入的同時也要談二氧化碳帶給我們的損失。”巴克說。在剛剛揭曉的2007年道瓊斯可持續發展指數(DJSI)中，TNT在“工業產品和服務”領域(包括運輸業)中名列首位，在這項從1999年開始就跟蹤評估全球以可持續發展為驅動力的領先公司財務表現的權威指數中，TNT在今年所涉及到的所有企業中也獲得最高分。

而新的Planet Me項目則是TNT希望進一步提高在二氧化碳碳減排方面的公司監管力度和透明度。整個計劃分為三部分： “二氧化碳排放計量(Count Carbon)”——每年對二氧化碳的排放作詳盡記錄，而自2008年第一季度始，TNT將邁出更進的一步：參照財務報表的標準，對所有的碳排放數據予以記錄并制成報喪；“橙色準則(OrangeCode)”規定了TNT8個日常運營部門的減排目標和所應采取的措施；第二部分“橙色選擇(Choose Orange)”則呼吁TNT所有員工及家庭也加入到碳減排的行列中來。

TNT在2006年其排放了82S6萬噸二氧化碳，比2005年多15％，如果考慮到業務增長，到2015年TNT還將比現在每年多排放10％。巴克希望能將這一令人煩惱的增長率控制在5％以內。

但問題解決的復雜程度事實上超出想象。如果單純以減少公司自身碳排放為甘標，TNT可以選擇將部分業務外包，縮減自有機隊和車隊運輸里程即可，但這樣做不過是轉嫁了責任而已。這正是TNT面臨的另一項更為艱巨的任務：贏得供應商與客戶的認同，打造一條完整的“綠色產業鏈”。

不僅關涉商業伙伴，Planet Me項目還將TNT所有員工及家庭也囊括進來。2006年，后者碳排放量為130萬噸——一個比公司自身的碳排放大得多的數字。而事實上，只要做一些拔掉不使用的電器電源、購買節能燈泡等小事情，總量就可減少50％。

在葡萄牙，TNT從9月15日開始啟動一個為期三年的環保活動，選擇100個家庭，每年對每戶走訪5次，用儀器測量每一家在節約能源方面有哪些進步。這樣做，不僅會看到哪些方式對節省能源最有效，人們怎樣行動才更有動力，“最為關鍵的是，我們能清晰地看到人們思想和觀念是怎樣改變的。”TNT葡萄牙總經理贊爾南多·麥羅(Femando imelo)告訴《環球企業家》。在葡萄牙最大的非政府組織Quercus以及TNT24名志愿者的支持與幫助下，公司希望能以每年7％的速率減少每個家庭的日常能源消耗，每年可望減少122噸碳排收。

管理“綠色投資”

許多公司經理可能會認為，所謂綠色、環保等話題不過是存慈善之后，商業世界是新流行起來的又一時髦標簽而已，但彼得·巴克卻愿因之而證明，這不僅和商業相關，而且將成為一家公司未來核心競爭力所在。

在碳減排方面，“當你能做得好的時候，就能贏得更大、更好、更何品質的客戶。”巴克說。這是新的商業機會：不只是比拼規模、網絡和收入，而是看誰能成為新的商業行為標桿。2006年，TNT銷售收入為1006億歐元，小及其競爭對手FedEx(聯邦快遞)的一半。

但如何說服股東和董事會為這樣的未來提前投資?這個問題其實在做“感動世界”項目的時候巴克就遇到過。雖然他贏得了股東支持，不過事后他也承認，把公司與這樣一項活動聯系起來存在很多風險，其中一個風險就足以業務成本為代價，投入了過多的時間、金錢或專業技能，他后來發現，這個項目帶來的收益比當時設想的還要多。它讓TNT的客戶更驕傲，讓員工產生更強烈的歸屬感(多達92％的員工在一項調查中為公司這一行為打了最高分)，企業的聲譽也得到了前所未有的提升。

而現在啟動自Planet Me項目，則與公司的生意息息相關，“我會把它作為一項商業策略來跟我的股東談”，巴克說。小過，如果一些股東有不同的看法，認為公司就也該專注于賺錢， “這時我也會告訴他，要不你離開TNT，要不你們讓我離開”。

而怎樣讓整個公司轉變運營行為模式，計投資產生預期效益，則需要理性的商業智慧。“有些投資是看不見的，但我們盡量讓它變得可見。TIT機隊負責人尼奇·泰澤基(Niky Terzakks)告訴《環球企業家》。TNT最近引進了一作“飛行計劃計算系統”的設備，為此還在軟件、機艙顯示器、飛行員培訓等方面花了不少錢。這是一筆很大的投資，但經過計算，TNT發現使用三年后，平均下來每一次的飛行時間將能夠減少三分鐘，這意味著一年就可以減少160萬噸碳排放。將之在目前的碳交易價格水平上折算為金額，再加上為此節約的燃料費用，尼奇發現，這筆投資相當合算。

而在占2006年TNT碳排放28％比例的車輛運輸部門，TNT將重點推廣電動卡車，目前在倫敦有1輛、鹿特丹有2輛投入試運行，到今年年底還將引進50輛。這款由英國商用電動車制造商史密所公司制造的新式卡車，雖然售價是普通卡車的2倍，但卻可以為TNT節約一大筆燃油費用、維護成本和倫敦市區針對燃油汽車征收的特別稅。除更新車輛外，TNT還繼續推進從2005年起實施的“清清駕駛”計劃，從改善駕駛員的操作習慣入手減少碳排收，并進一步優化安排運輸網絡。

整個Planet Me項目不僅對這些具體的業務部門制定了具體的減排目標和實施路線圖，特別地，巴克還將公司的財務政策和投資決策流程納入了進來。在修訂后的投資程序里，已加入碳減排的指標考量，以確保經費支出符合這一標準和目標。

所有這些計劃和目標堪稱完美。但人們不禁要問，假如有一天公司管理層發生變動，這樣的舉措還能持續下去嗎?不過，巴克絲毫不擔心這一點。當5年前做“感動世界”項目時，也有人問過他，作為個CEO為什么會如此投入一個公益項目，他也曾花費大量時間和精力使得所有員工都明白這一舉動的意義。而現在，這個項目每年可能只需要花他1天時間來作內部溝通就可以，因為它已經運作得非常好，每個員工都知道它，并知道自己該為其做些什么。在巴克看來，Planet Me項目也一樣，起初可能需要他和管理層不斷和所有人談這個話題，但總有一天這個項目也將能夠做到，不必依靠其個人的影響力才得以實施下去。

“值得慶幸的足，我們恰好可以在公司的增長期進行這方面的投資。”TNT機隊負責人尼奇說，“如果現在我們不去行動，當有關碳減排的立法出臺后，我們可能在財務上就無法承受這樣的投資。

在巴克看米，這是為未來聽做的一項聰明的投資。就像中國和印度這樣的新興經濟體一樣，這是一個可以被利用卻沒有被充分認識到的機會——它們沒有像歐美國家那樣沉重的物質負擔，比如有那么多不節能的車、房子等，所以新興經濟體國家可能一開始就可以做歐美5年后要做的事情，直接發展一個更加注重環保的經濟。無論如何，“關于這個問題我們爭論太久了，以至于耽誤了行動和解決問題的時間。”巴克說。