藝龍的雙重悲劇

如果問誰是中國網絡業更換CEO最多的公司，人們的第一反應是一樣的：新浪。但如果說：過去兩年里，哪家上市網絡公司換帥最為頻繁?答案會超乎多數人的意料。

9月26日，藝龍(eLong)宣布了聯邦快遞金考大中華區董事總經理崔廣福的加盟，這是兩年來，公司的第四任CEO。而他的兩名前任，前麥當勞高管、美籍華裔司徒耀明，和來自控股方Expedia的瑞典人肖恒銳(Hmnrik Kjellberg)，分別只在這個位置上做了14個月和5個月。

并不太難體會崔廣福所面臨的復雜局面：曾被認為是在線旅游市場雙寡頭之一的藝龍，市值已跌落為競爭對手攜程的1／14；當攜程長期享受著30％的凈利潤率，過去的12個季度中，藝龍只有兩個季度勉強盈利；而且，這一切并沒有絲毫好轉跡象。據公司內部統計，藝龍三年后的用戶流失率高達80％多，這就是說，2003年獲得的新客戶，到了2006年能留下的不到20％。這就意味著，它必須以高成本換來每年約20萬名新用戶。

將和崔共同解決這一系列問題的，是一個異常“年輕”的團隊：公司的七名副總中，四人就任未滿一年，而他們中加盟藝龍時間最長的，也只有一年零五個月——對于一家有著八年歷史的公司，這種資歷似乎無法讓他們洞悉公司的很多潛在問題。當然，換個角度來看，他們也更有可能作出最為徹底的變革。

藝龍的頹勢能否被扭轉?這有待于未來的驗證。但到目前為止，藝龍故事的價值存在于它的失敗：它是一家市場第二名公司，有著因與行業領頭羊高度同質化，努力破局而不得的故事；它也是一家跨國網絡巨頭按照自己的需求整合海外并購項目而被迫屢交學費的鮮活案例。

只是，很不幸的，這兩個故事發生在了同一家公司身上。

同質化陰影

藝龍的淪落故事，該從2004年5月講起。在這個月，原本積極籌備上市的藝龍，突然撤回了其招股說明書。

關于這一突發變化，外界并不需要等待很久就得到了答案。2個月后，藝龍宣布，全球最大的旅游服務商AC，以6000萬美元代價獲得藝龍310％股權。

格外重要的是，這并非一次常規意義上的公募前的戰略投資。雙方還協議規定，IAC擁有最多52％的股份優先認購權，以及96％的董事會投票權。也就是說，在上市后，藝龍的創始人將套現絕大多數股份，并出讓幾乎拿部控制權。

與其說這是藝龍創始人唐越的高超手段，不如說這是一種不得已而為之的選擇。面對資本市場的質詢，藝龍必須回答一個樸素問題：攜程已經上市，投資者們為什么要買業務完全同質化的藝龍?

幾乎無解。有公司元老對《環球企業家》回憶，當時攜程的酒店業務收入是藝龍的2.5倍，而機票預訂業務的收入是藝龍的7倍。因為兩家的業務線完全重合，即使背靠一個巨大市場——業界估算，中國旅游業的總營業額在7500億元人民幣左右——藝龍仍然很難靠自身的短期改變，給投資者一個“說法”。

好在，擁有投行工作經驗的唐越，懂得價值可以通過另一種形式實現。而在2004年乍暖還寒的網絡業，IAC就是一根足以撬動藝龍價值的杠桿。

作為當時與雅虎、業馬遜、eBay并稱的“四駕馬車”之一的網絡巨頭，IAC在華爾街有足夠的信用。它由好萊塢傳奇人物巴里·迪勒創辦，且有著實實在在的資產：它旗下的在線旅游網站Expedia，在2034年時就有著18億美元的收入規模。

如果說IAC還需要什么，那就是進入美國之外的下一個大市場，中國。而藝龍，恰好有資格成Expedia躍進中國的那枚棋子(2005年，IAC將Exredia拆分上市，后者成為了擁有藝龍52％份的控股股東)。

這次合作的效果是不言而喻的。當年10月底，藝龍就得以上市，接下來的半個月內，它的股階一路躥升至23美元以上，比其發行價增長了10美元。

但與臺前的收獲不成正比的是，幕后，分兩步獲得控股權的IAC，發現自己很難改造這家中國的模仿者：這兩家都被定位為“在線旅行服務”的網站，流程上有著根本的不同。

Expedia的業務模式是：用戶主要在互聯網上預訂房間，同時通過信用卡支付相關費用。也就是說，Expedia的用戶在網絡上預訂房間那一刻，酒店的房間就以現金結算的方式售出了。這也讓它擁有足夠的主動權，定期與酒店統一結算。

而在中國，無論攜程還是藝龍都高度依賴于電話呼叫中心，而且，因為用戶在入住時才會支付酒店住宿費用，藝龍們采用的是提前與酒店談好“預留房”，但并不能保證用戶最終會前往消費。因此，收入分享的主動權在于酒店方。

因為市場差異一時之間無從改變，Expedia的核心技術——網上服務流程、信用卡支付系統和基于此種模式之上的房間管理技術——完全不能被移植到藝龍來。最終，Expedia所能提供給藝龍的便利，是一套360度全景酒店的功能，即讓用戶在網頁上看到酒店房間和各種設施的直觀以及旋轉的多角度的畫面。

但藝龍所急需的，并非所謂的“多角度畫面”功能。

雖然創立于1999年，但藝龍真正進入在線旅游業，已經是2001年的事情。之前的兩年間，它從門戶網站變為城市生活資訊網站，中間一度以6800萬美元的價格售予美國的Mail.com，又在Mail.com業績淡時以300萬美元購回。這一系列波折，讓藝龍比其競爭對手攜程晚起跑近兩年時間。

如果說在空間巨大的旅游市場，遲到兩年并不影響藝龍通過有效的營銷方式獲得大量的用戶，后發制人的壓力也讓藝龍難以像攜程一樣從容鍛造一套精良的服務體系。與攜程深耕細作于客戶服務以確保每名使用攜程服務的用戶留下來不同，藝龍在用戶服務方面做的要差上不止一個檔次：互聯網上不乏有人抱怨，藝龍拖欠送幕時間，或者接線員能夠提供的支持有限……一個小細節是，僅就藝龍語音電話否應加入“投訴請撥X”這一選項，內部就討論過多次，但總是無疾而終。

“今天看來，競爭的重點在于執行，”攜程聯合創始人沈南鵬對《環球企業家》稱，“可以說，幾年前藝龍的營銷顯然比攜程更好，但現在，攜程已經是一臺停不下來的執行機器。”

看上去，通過IAC入股和上市，融得超過1.2億美元現金的藝龍，有著足夠的資源去逐步完善管理。但過去三年來，這一工作從來沒有被有效推進過。

接管者

變化未能發生，一個重要原因是，上市之后，時任CEO的藝龍創始人唐越就已萌生去意。

對于唐越來說，這意味著自由，他獲得了足夠的經驗與資本去開始新的嘗試。而對于一家尚不具備深厚企業文化，主要以靈魂人物凝聚團隊上下的年輕公司，創始人的離去顯然影響深遠。

2006年2月，藝龍宣布了曾任耐克東南亞區總經理、麥當勞中國公司華南區董事總經理的司徒耀明成為公司的新CEO。唐越在此期間特別表示：司徒是他自己和Expedia花7個月時間找到的人選——但藝龍元老們表示，CEO接班人的選擇由Expedia主導，雖然其四五名候選人中并不缺乏一些“業內如雷貫耳的名字”，但EXpedia力主美籍人士司徒耀明的進入。

不可避免的，唐越淡出同時，藝龍的CFO、CMO、人力資源主管、市場主管等重要位置紛紛易主。在接替人選方面，Expedia選擇的同樣是一批具有豐富的外企經歷、但是缺乏旅游行業經驗的職業經理人。

據說，司徒耀明給公司員工的第一印象，是他努力展示出一種美國式的親善形象。比如，他親自到呼叫中心，對接線員們說：“有什么我可以幫你們的，你就告訴我。”而他的習慣性動作，是雙手一同打個響指，表示ok。

但這種開明、熱情的形象并未維持太久。與司徒耀明接觸較多的人士稱，他很快將自己的人際圈，縮小到很小的范圍內——這是因為，他篤信管理學所說的，每個人直接管理的人數不應超過七人。

于是，在進入公司的最初階段，每見到一名高管，他總會要求對方畫出自己管轄部門的組織架構圖。而在看過一個大區負責人畫出組織架構圖后，他哈哈大笑：“居然有十幾個人向你匯報?你肯定做不好，我只要有三四個人向我匯報就可以了。”由此，司徒耀明開始了公司架構的調整大計。

這也正是留守藝龍的員工們對他信住漸失的開始：一個對公司所處行業的自身特色尚不清晰的CEO，怎么制定相匹配的有效的組織架構?

善意的疑惑之后，是越來越多讓人忍俊不禁的細節。比如，上任幾個月后，司徒耀明曾將一名副總叫到辦公室，問對方能否找到競爭對手芒果網2005年的業績。該副總的回答是：“對不起，我找不到，因為芒果網2006年3月才成立。”

另一個讓人無法理解的常見狀況，是司徒耀明幾乎記不住公司高層的名字。他會在碰到一些中高層時，熱情地握著對方的手，叫出另外一名高層的名字。

而且，司徒耀明對于自己的“外行”似乎無意改變。他幾乎不會就行業問題請教同事，與此相反，他經常顯得暴躁。

最終，種種懷疑變成了不滿。在公司的高層，也就是與司徒接觸較多的人們，將他的工作總結為兩點：對內，每天組織副總開會，聽取PPT；對外，將公司的各種事項郵件匯報給其上級——代表Expedia的美國人巴尼·哈福德(Barney Harford)。據說，他發給巴尼的PPT，大多是由副總們提交的PPT拼接而成，以至于往往顯得邏輯凌亂。

這種“躲進小樓成一統”的管理方式，導致決策越發緩慢。比如，2007年初藝龍的一個促銷計劃，在2006年十月就提交給司徒，并多次提醒催促，但均未獲得最終確認。直到2006年年末，司徒耀明要回上海過元旦節之時，幾位負責營銷的高管才將其堵在辦公室，堅決要求其為此項業務表態，促銷方案才得以通過。

而另一些需要長期經營的變化，就更容易淺嘗輒止。比如藝龍曾效仿攜程，引進一些六西格瑪的黑帶專家，由他們重新梳理服務的流程。但這一行動未見效果就被放棄。

即便如此，司徒耀明并未致力于建立和高管之間的相互信任體系，他并不愿意將權力下放，副總裁們所經手的每一筆錢都要經過他的審批，對高管的各個決定他也會相當強勢地提出各種意見。

關于司徒耀明的性格，有人說，這是因為他缺乏自信：他不敢讓員工感到自己并不熟悉藝龍的業務，因此越發封閉。

但其結果，就是藝龍很多人當時常開的一個玩笑：“天啊，今天那群不懂藝龍的人又關在房間里談藝龍的命運了。”

因為關于司徒耀明負面評價過于集中，《環球企業家》特意向其尋求對一些信息的澄清和核實。但這次短暫的交流并不愉快：司徒耀明執著于追問究竟是誰為本刊提供了采訪線索(毫無疑問，這是一個不可能被回答的問題)，卻無意于回答任何具體問題。而當記者與他談起剛剛離職的公司副總鄭富亞，他的回答是：“鄭富亞是誰?我沒聽過。”直到他與其他人電話確認后，才知道這是“Frank”。隨后，這又變成了一場司徒耀明與記者就“Frank是否接受過本刊采訪”的貓鼠游戲——采訪也從磕磕絆絆的中文，變成了英文交流。

惡性循環

無論司徒耀明如何試圖解釋自己任期內的成績，公司的業績顯然并不令Expedia滿意。2007年初，他和自己的老板巴尼·哈福德均離開了藝龍。他們的接任者，是Expedia的嫡系力量，瑞典人肖恒銳。

2007年4月，在就住藝龍代理CEO第一天，肖恒銳請了一些高層吃飯，其中包括已經辭職的藝龍創始團隊成員之一、原華東區負責人唐挺。據在場人士稱，肖向唐尋求發展建議，唐挺回答：“戰略并不是最重要的，最重要的是讓藝龍的員工們都干起活來。”

肖恒銳點了點頭，但他的目光非常茫然——他或許并不明白，怎么會是“人”而不是“戰略”出了問題?

在藝龍的前高管及現任高管看來，司徒耀明就任期間所破壞的，是公司的執行文化：因為高層長期忙碌于組織架構的調整，導致每個部門不停動蕩，兼之中高層團隊的頻繁變化，公司的基層實則沒有太多工作可以展開。 “十個人中有九個人是欠缺工作狀態的。”有人評論說。

而所謂藝龍的執行力問題，體現為結果，就是兩個方面：一是未能把握住一些關鍵機會；二是服務質量缺乏改善。

第一個機遇，是機票預定。在很長一段時間里，無論藝龍還是攜程都高度依賴于酒店預定業務，真到藝龍上市時，需要高昂配送成本的機票預定業務對于兩家公司都是個不小的負擔——但收入更為穩健、管理更為有效的攜程堅持此業務的大力發展，逐漸成為了拉動其酒店業務的強大動力：預定飛機同時預定酒店的用戶并不在少數。

而且，對于在酒店業務無法改變與攜程差距的藝龍，機票預定業務原本可以成為藝龍差異化的一個絕佳機會。但它并未敢于孤注一擲于此，以至于在在線旅游市場的第二個高增長市場，再度錯失反超機會。到2007年第二季度，攜程的機票預定收入達到1500萬美元，而藝龍僅為182萬美元。

2006年，市場上又浮現出另一個機會一度假產品(Package)。這一產品的運作方式是：用大量促銷，提高機票的預定量，以包下一架飛機上的絕大多數座位。可以想象，如果經營得當，這是一種收入豐厚的業務。但它的挑戰也相當明顯：當你包下一架客機的大多數座位，你所需要經營的風險會大得多。比如，當其中一些客戶突然改簽，藝龍就陷入了兩難困境：免費改簽，則只能自己承擔飛行成本；如果向用戶收取相應手續費，則用戶又會深感不滿。

在嘗試了一年之后，由于盈利無望，2007年7月，度假業務最終暫停。

兩番嘗試都沒有取得顯著成效，藝龍的業績就顯得頗為糟糕。藝龍首度公開發布財務報表，是2004年第三季度，當時，單季收人剛過千萬美元攜程的收入為藝龍的2.37倍。3年過去了，攜程的單季收入增長近3倍，接近4000萬美元，藝龍的收入仍未達到千萬美元，兩者之間的差距已經拉大到了3.7倍。即使從公司財報來看，2006年，藝龍在二三季度實現盈利，但有當事人對《環球企業家》表示，那仍只是短期內加大成本控制的結果，而非因為收入的顯著提升。

收入為何難以提升?絕大多數藝龍高層把答案歸結于服務質量——他們清楚，現有服務質量是難以實現良性發展的。

今年3月，藝龍內部根據已有數據作過計算，藝龍和攜程的新用戶數相差無幾，每年約為25萬到30萬，年增長率為10％。但2003年獲得的新用戶，在2004年流失率就達到50％多，2006年更是只剩下不到20％——這幾乎意味著絕大多數用戶用過藝龍的服務一次之后，就棄置不用。

看到問題，卻無法改變，就是藝龍過去兩年來所陷入的一個僵局：因為藝龍做得不好，Expedia就格外在乎其短期的盈利；而強調短期的財務改善，藝龍又無法作出長線規劃。當然，在不合適的領導者統治下，這一切變得格外嚴重。有知情者稱，藝龍的高管幾乎每月都需要向總部匯報業績，壓力極大。

這正是肖恒銳試圖平衡的。作為一名Expedia老臣，他有著更好的信用，讓總部耐心一些。

上任之后，他所最為強調的理念是“服務”。據說，其要求高管每周有一天時間在呼叫中心呆上一個小時，學習客服人員的服務態度。同時，他每個月也會親自給三個投訴的客戶寫道歉信。

不過，肖的美國方法，同樣交出了學費。比如，Expedia依據其在美國獲得一個新用戶就相當于獲得一個穩定用戶的邏輯，制定給藝龍銷售人員的分成標準是：每獲得一個新客戶，就能獲得20元的提成。從而鼓勵銷售人員開發新客戶。

在他無法理解唐挺的建言時，他就同樣無法預料，這種政策復制到一家執行力渙散的公司，究竟會取得何種效果。比如，銷售人員并不在意客戶的維護，甚至為了獲得傭金想出“高招”：很多銷售人員與機場賣票的航空公司人員串通，當客戶要在航空公司柜臺購票時，將藝龍所出的機票賣給用戶。但是，由于客戶并不知道買的票來自藝龍，更談不上成為藝龍的長期用戶。另外，發展一個新客戶便有一筆提成，這也會讓銷售人員更愿意把一個團購的單干拆零，增加了公司的運作成本。

非常可惜，這個在藝龍內部評價不錯的瑞典人，只有太短的時間去理解這一切。而對于“十一”之后才上任的崔廣福來說，為數不多的好消息是，他比前兩任CEO都更知悉中國市場，而且，似乎藝龍已經很難做得更蓋了。